信用風險管理策略

　　導語：信用風險管理策略，歡迎大家參考!強化信用風險識別能力，就應當對我國產生的信用風險的原因進行分析，并對識別信用風險方法進行研究，進而探索降低商業銀行信用風險的有效策略。改革開放后我國經濟發展迅速，社會建設全面開展，商業銀行貸款總額逐年增長。

　　信用風險管理策略

　　(一)風險預防

　　預防策略是指信用卡風險尚未發生時，發卡機構事先采取的一定的防備性措施以減少或降低信用卡風險發生的可能性。這里對簽名制管理、掛失止付管理和透支進行具體分析。

　　1.簽名制的`風險管理

　　2.掛失止付的風險管理

　　3.透支風險管理

　　(二)風險的分散轉移

　　分散轉移方法是信用卡風險管理經常采用的一種方法。這種方法是指發卡行通過某些合法的交易方式或業務手段將自己所面臨的信用卡風險分散轉移給其他經濟主體承擔的一種策略。

　　1.向擔保人轉移

　　2.向保險機構轉移

　　(三)風險回避

　　風險回避是發卡機構因發現從事某種經營活動可能帶來風險損失，有意識地采取回避措施，放棄或拒絕某項業務

　　信用風險管理策略

　　首先，為交易購買風險，一旦其中一項或幾項有風險狀況發生，就由保險公司承擔風險，這樣損失的控制就能夠通過較小的成本實現。實際當中的保險主要由財產保險、未授權交易保險、董事及高級職員責任保險、銀行一攬子保險、其他險種構成。

　　其次，對監測活動進行強化。運用大數據對貸款變化進行動態監測，由按月檢測替代當前的按季度檢測，通過提前預警實現提早退出。商業銀行人員的風險控制能力和風險發現意識較強，但是仍需要實現對一定方法和技巧的掌握。

　　一旦發生以下狀況：不好聯系客戶、報表和納稅上信息不提供、轉移基本賬戶、異常現金流、外部評價差，就應當及時處理。應當從預警信號的級別出發，有商業銀行工作人員進行各種情況的`有效處理，對于風險預警信號級別應當注意。

　　最后，運用信用衍生產品控制風險。信用衍生產品包括綜合結構化產品、信用息差期權、信用息差產品、總收益互換、信用違約互換，這些產品能夠散化風險，將信用風險集中度降低，對于提升銀行系統穩定具有非常重要的意義和價值。

　　【案例分析】：

　　a公司是一家財務管理十分嚴格的公司，也有一套完善的客戶信用風險管理系統，因此公司的壞賬率和資金周轉一直保持較好的水平，財務部張經理頗為自己的管理有方而洋洋得意;但銷售部的陸經理可不這么看：生意不可能沒有一點風險，坐在家里沒有銷售肯定不會產生任何呆賬，那樣離公司倒閉大家回家也不遠了。陸經理認為過于死板的信用政策影響了銷售部的業績，使公司損失了許多機會。

　　企業里的銷售部和財務部似乎天生就是水火不相容的兩個部門，更有這種說法：財務部代表和維護公司的利益，而銷售人員代表著經銷商和客戶的利益，這不今天發生在a公司一件事情似乎更能證明這個看法：

　　溫州b公司是a公司在當地的經銷商，雖然說a公司在整個浙江省的市場占有率和品牌知名度遠遠超過競爭對手占絕對的優勢，但偏偏在溫州的銷售卻不溫不火，落后其競爭對手。當地的經銷商換了好幾個，到今年b公司已經是第四家了。

　　a公司本來就是浙江的企業，家門口的市場哪能不搶，陸經理對浙江省經理下了死命令，一定要在三個月內改變這種局面。趁著競爭對手出現質量問題的大好時機，陸經理親自坐鎮溫州，集中全省的銷售力量，分區劃片開發溫州的終端，陸經理還從公司爭取到極優惠的促銷政策，準備集中優勢兵力一舉收復溫州市場。

　　一時間a公司的產品在溫州終端大量鋪貨，但問題來了，由于b公司的銷售額比往常增加了幾倍，不到10天公司批準的信用額度就已經用完了，b公司只能用現金買貨，但一個星期后就支持不住了。一時間終端客戶頻頻要貨，b公司卻沒錢繼續下訂單了，b公司老板急得腳跳，把陸經理的電話都打爆了，請求公司無論如何再放幾個訂單以解燃眉之急。

　　其實陸經理比誰都急，這次行動就是要趁競爭對手沒有反應過來打他個措手不及，現在就好像仗打了一半子彈卻沒有了，如果競爭對手乘機反撲，這次行動不就前功盡棄了嗎。

　　陸經理與財務部張經理多次協調，但張經理在通融放了一個訂單后，再也不同意繼續發貨了，張經理的理由很充分，其一：公司所有客戶的信用政策是年初銷售部和財務部共同討論后經總經理批準才決定的，現在要增加b公司的信用額度不是不可以，但要走程序不可能今天申請馬上就批準。“銷售成績是銷售部的.，但由此而帶來的信用風險卻要財務部來承擔，當然不干了。”這只是張經理沒有說出的潛臺詞。

　　陸經理歷數了種種理由并以個人擔保要張經理繼續發貨，但張經理就是不買賬，a公司的信用控制是財務部一票否決制，陸經理雖然在電話那頭暴跳如雷，一時也無可奈何。

　　為什么對這個問題，財務部與銷售部門會出現截然不同的處理方法，張經理是為了公司的資金安全，嚴格執行公司的財務制度;陸經理是為公司的銷售額為企業掙更多的錢，他們都不是站在公司的利益角度來看問題嗎?為什么會有如此大的沖突，這是因為：

　　第一：財務人員是理性的，他們與客戶基本不接觸所以也沒有任何感情可言;而銷售人員是感性的，與客戶接觸頻繁，受客戶的影響大，而人總是有感情的。

　　第二：財務人員認為公司的規章制度必須不折不扣的執行;而銷售人員認為客戶是上帝，客戶永遠第一，總是千方百計為客戶排憂解難。

　　第三：財務人員永遠懷疑客戶的償付能力，是他們的職業習慣;而銷售人員則往往對客戶過分信任。

　　第四：也是最關鍵的，財務人員關心的是應收款率/應收款賬期，因為公司以此對其的成績進行評估;而銷售人員首先以銷售額/市場占有率等進行評估。

　　那么如何來解決這個矛盾呢?財務經理和銷售經理從各自的利益和看問題的不同角度而引起了沖突，有沒有更客觀更公正的“第三只眼”來看問題呢?那就是總經理的角度，他可以站在企業更高的層面來看待這個問題，不單是對銷售部或者財務部有利，而是對整個企業有利;不僅僅考慮企業的現在，更要考慮企業的未來。

　　由于事情緊急，最終陸經理向公司的總經理作了匯報，尋求解決的方法。總經理在對所有資料進行評估后，決定對b公司增加50%的臨時信用額度，但也聽取了張經理的意見要求b公司老板書面承諾以名下固定房產作擔保。最終這件事情獲得圓滿解決，a公司在溫州市場一舉收復失地，市場份額反超競爭對手，打了個漂亮的翻身仗。

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