大學生創業團隊沖突如何管理

　　大學生創業團隊作為一種具有特殊性的團隊，也不可避免地存在著團隊沖突的現象。如何管理大學生創業團隊中出現的沖突，是大學生團隊創業成敗的關鍵之一。以下是小編為大家整理的大學生創業團隊沖突如何管理，歡迎閱讀與收藏。

　　大學生創業團隊沖突如何管理 篇1

　　大學生創業團隊的沖突管理

　　大學生由于個體的力量相對較薄弱，個人所擁有的資源包括資金、人脈關系等都非常欠缺，因此如果要進行獨立創業就變得非常困難，更多會選擇團隊創業方式。團隊合作就不可避免的在創業過程中出現團隊沖突問題。

　　沖突是指在組織環境或過程中，沖突雙方被至少一種形式的敵對心理關系或敵對互動所聯結的現象，其肇始特征為其中一方感到另一方試圖損害和正在損害自身的利益。不論何種層級的沖突都具有相同的條件，即前因、沖突雙方、過程、結果，在一定條件下，先前未處理好的沖突結果會誘發新的沖突，形成沖突的循環。

　　團隊沖突是指沖突雙方由某種原因引發的造成其中一方產生利益被損害的心理，并導致不同結果的一個過程。大學生創業團隊內部關系不穩定、外部環境變化快，導致團隊存在更多的沖突因素，更容易誘發團隊沖突。如果大學生創業團隊無法有效及時地解決沖突問題，可能會導致團隊的凝聚力下降、發展困難，甚至出現團隊中途夭折的現象。因此，需要對大學生創業團隊沖突的類型和原因進行分析，尋求沖突管理方法，以促進大學生創業團隊更好地發展。

　　大學生創業團隊沖突的類型分析

　　大學生作為一個具有較高知識素養的年輕學生群體，所組建的創業團隊具有區別于其他創業團隊的明顯特點。大學生受教育水平相對較高，擁有專業化知識和技能，容易接受新生事物并受其影響，且自我實現意識較強，因此大學生創業團隊更具活力和激情，團隊成員往往具備著很強的學習吸收能力，能夠第一時間發現并掌握新的知識和技術。但是，大學生創業團隊多是由一些私交很好而在一起的小伙伴組成的，多是由人際關系來尋找共同創業的伙伴。加之大學生在為人處世方面經驗不足，造成成員關系往往不穩定。而且在選擇成員時，由于團隊創始人的第一出發點往往是私人關系，對其能力方面的考慮往往不重視，所以會出現團隊內成員的能力出現差距甚至差距較大，創業團隊容易出現各種沖突。

　　(一)利益沖突

　　利益沖突在大學生創業團隊中主要表現為兩個方面：一是對涉及自身利益的分配問題，如收益分配問題、成員對工作機會的分配產生不公平心理而導致沖突。二是權力分配的問題。權力是一種特殊的利益。當大學生創業團隊內部出現派系或團隊成員所具備的能力與其所擁有的職權不相符時，團隊內部就會對權利的分配產生爭議。

　　(二)目標沖突

　　在大學生創業團隊中，成員一般會非常堅定自己的判斷，對團隊的發展有自己的想法和目標。但是，當團隊的外部環境發生變化，需要團隊做出調整時，團隊成員對環境認識的不一致就會發生目標沖突。

　　(三)能力沖突

　　大學生創業團隊成員之間的認知、經驗、意見等各不相同，即成員之間的能力存在的差異，往往會產生能力沖突。其主要表現在兩個方面：一是團隊成員出現工作協調矛盾。由于成員間的能力有差距，互補性差，因此往往在需要合作時不能很好的相互配合。二是成員之間會出現意見不合。由于成員之間的能力不同，因此看待問題的角度和深度也就難免出現差異，容易在同一個問題上形成不同的觀點，各抒己見。

　　(四)關系沖突

　　在大學生創業團隊中，關系沖突主要表現為成員之間因為個性、價值觀等不同造成成員之間“不來電”，或是由于平時小矛盾積累起來形成關系交惡，導致成員關系緊張，發 生 關 系沖突。

　　這四種沖突是大學生創業團隊中較容易出現的沖突類型。而對大學生創業團隊來說，由于其團隊成員組成的'特殊性、團隊處于創業的起步階段，所涉及的利益方面不是很多，所以這四種沖突中最主要的還是能力沖突和關系沖突。

　　大學生創業團隊產生沖突的原因分析

　　導致團隊沖突的原因有很多，資源競爭、目標沖突、相互依賴性等均是其中較重要的因素。大學生創業團隊成員的形成主要來自兩個方面：資源整合、人際間的相互吸引。

　　資源整合是指創業團隊成員分別擁有著不同的資源，而其單獨擁有的這些資源并不能發揮作用，需要通過合作等方式將資源整合在一起發揮其作用。通過資源整合而形成的團隊成員往往在具有相同或相近的認知以及經驗，即成員能力相近。但是他們的人際關系就不一定非常融洽。

　　人際間相互吸引是指創業者因為具有相近的愛好、性格等，或是具有特殊的個人魅力，從而聚集在一起。對大學生創業團隊而言，人際間相互吸引主要表現為成員多選擇朋友、同學。這些成員之間由于其私交較好，在團隊組成之前就是朋友，所以成員關系牢靠。但是，通過人際間相互吸引來選擇成員時對成員的能力不太重視，因此這些成員之間容易出現能力參差不齊的現象。

　　由此可推斷，大學生創業團隊的沖突形成的原因主要來自兩個方面：成員關系質量、成員能力匹配度。

　　(一)創業團隊成員關系質量對團隊沖突的影響分析

　　成員的關系往往與成員個人的偏好、價值觀等相關，當他們在這些方面有共同點或者相似點時往往就會形成高質量的成員關系。成員之間是否具有高質量的關系是成員是否能夠較好相處的情感基礎。當成員之間的關系較好時，成員平時就會有更多的私下交流。在遇到類似個人利益問題的時候，就會較容易產生溝通，互相妥協讓步。所以，成員關系質量高時不容易產生利益矛盾和權力矛盾等。相反，當成員之間的關系較差就容易導致成員之間相互猜疑，產生惡性競爭，更容易出現“對人不對事”的現象。所以，當出現收益、權力等關系到個人利益的分配問題時，往往更容易產生不公平心理，容易產生利益沖突。

　　(二)創業團隊成員能力匹配度對團隊沖突的影響分析

　　在大學生創業團隊中，成員的能力并不是均衡的，團隊成員能力上的差距就會產生成員能力匹配度的問題。成員能力匹配度是指成員之間的能力差距和能力的互補。如果成員能力匹配度高，那么就說明成員之間的能力差距小，能力互補性高;反之，如果成員能力匹配度低，那么說明成員之間存在著較大的能力差距，而且往往這些成員之間的能力不足以互補。

　　當成員能力匹配度較高時，成員在團隊合作中更加容易產生工作上的共鳴，往往在工作方面的爭執就會較少，工作相互配合默契。而當成員能力匹配度較低時，有的成員由于能力的缺陷就無法很好地配合，工作的協調性就差，而且往往會相互抱怨，對工作產生不同意見，這種情況還會上升為個人恩怨，從而導致能力沖突。

　　大學生創業團隊沖突管理模型

　　通過對大學生創業團隊的沖突類型、沖突原因的分析，可把大學生創業團隊的“成員關系質量”“成員能力匹配度”劃分為高、低兩個維度，由此形成四種創業團隊類型：高成員關系質量和高成員能力匹配度、高成員關系質量和低成員能力匹配度、低成員關系質量和高成員能力匹配度、低成員關系質量和低成員能力匹配度。這四種團隊類型所面臨的主要沖突也有明顯差異，據此建立沖突模型，如下圖所示：

　　(一)A型創業團隊

　　A型創業團隊是指高成員關系質量和高成員能力匹配度的團隊，表現為成員關系好、能力差距小、能力互補性高。成員之間在利益方面比較容易相互妥協讓步，工作上也容易形成默契的配合。但是，由于這些成員往往具有較強的獨立思考能力，對團隊的未來有自己的規劃，并且會堅持自己的主見，因此容易出現成員對團隊的發展的理解不同而導致目標沖突。對A型創業團隊沖突的管理，可從兩方面著手。

　　1.根據團隊的類型、特色和成員的組成等構建組織文化

　　組織文化是一個組織、一個團隊的靈魂。組織文化能使組織和組織中的成員在開展工作活動時秉持相同的價值觀。大學生創業團隊也是一個小型組織，如果能夠建設好組織文化，那么成員之間就更容易對團隊的發展目標和發展方式達成一致，緩和目標沖突和方法沖突。

　　2.團隊召開意見討論會，成員互相交流意見

　　團隊要不定時地召開意見討論會，對上一階段的團隊工作、下一階段的發展展開討論，在會議上成員要互相交流意見，多了解對方的觀點和想法，從而相互理解、相互妥協讓步。

　　(二)B型創業團隊

　　B型創業團隊是指高成員關系質量和低成員能力匹配度的團隊。表現為成員關系好，但是由于成員之間存在著較大的能力差距，能力互補性低。成員之間往往在工作上難以配合，會發生團隊中成員“拖后腿”現象，對于工作任務也常常會形成不同的意見，導致成員之間相互埋怨，產生矛盾。因此在B型創業團隊中非常容易出現能力沖突。

　　這種情境下的沖突主要是由于成員之間的能力差距導致。因此，要調節能力沖突就要彌補成員之間的能力差距，增強能力的互補性。

　　1.成員要提高自身能力

　　成員要積極地再學習，提高自身能力。成員之間也可結成互助小組，互相幫助學習。

　　2.團隊要定期舉辦內部交流會

　　在團隊內部交流會上，互相交流各自在工作中遇到的難題、團隊成員配合工作時遇到的問題，從而促進相互學習、共同進步，增強成員之間的信任感。此外，團隊還可定期組織集體學習，或以團隊的名義與培訓機構等展開合作，為團隊成員提供能夠方便學習的環境和氛圍。

　　(三)C型創業團隊

　　C型創業團隊是指低成員關系質量和高成員能力匹配度的團隊，表現為成員之間的能力差距小、能力互補性高，但成員之間的人際關系不夠和諧，工作外的交流接觸少或質量較低，社交來往少。在一個團隊中，成員之間難免有私下的人際交往，由于成員人際關系較差，往往在相互交流和互動中出現溝通和理解問題，產生不必要的誤解，導致關系進一步惡化。因此，在這類創業團隊中容易出現關系沖突。

　　對這種情境下發生的沖突進行管理，應從加強成員之間的人際關系著手。

　　1.組織團隊活動，為成員之間創造更多接觸和交流的機會

　　團隊可在節假日多組織活動，如聚餐、外出旅游、開展野外拓展等，為成員創造更多的接觸和相處交流的機會，在活動中增進個人感情，從而提高成員關系質量。也可組織團隊成員在茶館等休閑場所一起聊天，以此增進彼此的了解，消除成員之間的隔閡，從而促進團隊成員關系的發展。

　　2.在團隊中營造一種融洽、和諧、團結的氛圍

　　這種氛圍可使成員能夠感受到團隊更像一個大家庭，能夠帶來溫暖，從而改善成員之間的關系。

　　(四)D型創業團隊

　　D型創業團隊是指低成員關系質量和低成員能力匹配度的團隊。在這類團隊中，成員之間無論是人際關系還是能力差距都不理想，成員之間往往會因為一件小事而發生矛盾，相互猜疑，彼此不信任，容易對利益的分配產生懷疑和不服從，導致利益沖突，而且沖突一旦形成往往非常激烈。

　　當出現這種情況時，要從這幾方面著手。

　　1.保證團隊信息對所有成員公開透明

　　做到團隊信息對所有成員公開透明，需要建立一套完善的信息溝通和反饋機制。“信息溝通是一切組織的生命線”。通暢的信息溝通渠道能使組織內每個成員接收到完整的信息，從而緩解成員之間的敵對情緒，加深成員之間的相互信任。信息公開透明還能使團隊的決策更加具有說服力，消除成員的猜疑心理。而信息及時有效反饋，能使團隊管理者及時充分地了解成員的動態，構建起互動的橋梁，彼此更加信任。

　　2.合理安排團隊成員的崗位、分配成員的職責

　　在安排團隊成員的崗位、分配成員的職責時，要考慮到每個成員的個人能力和特點，提高崗位匹配度，不僅能實現工作效率最大化，而且能避免成員產生不服氣的心理。

　　大學生創業團隊沖突如何管理 篇2

　　在我們中國，每7分鐘就會有一家創業公司誕生，其研發支出位居全球第二，同時也是全球第二大創業公司市場。但是，創業團隊要發展，管理很重要：

　　創業初期，股權不能分散

　　民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之后，可以股權分散，尤其上市之后，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會斗爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。

　　團隊對領導人也有考驗

　　一個團隊好不好，首先作為核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。

　　第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。

　　我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。

　　弄明白員工為什么要跟你干

　　要琢磨員工，他為什么要跟著我干?

　　感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你干主要追求什么?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞于啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。

　　我覺得作為一個老板心里要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什么跟著我干，就是為了錢。

　　為了錢這是很正當的，我跟你干，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。

　　第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。

　　選人標準：又紅又專

　　紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

　　紅，我想稍微有一點經驗的'人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。

　　你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然后就培養他。

　　當然我有一個特點，其實我挺保守的。

　　一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

　　對干部充分授權

　　讓最了解情況的人有決策權。

　　像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。

　　真正的巨人干部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些干部得到充分授權有相當關系。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

　　過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。

　　現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。

　　一個人干幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。

　　要允許下面的人犯錯誤

　　用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。

　　比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最后這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

　　雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最后他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己后來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這么干了。

　　多引進戰術人才，少引進戰略人才

　　企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起夸夸其談。

　　制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然后他負責到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流;然后身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。

　　我曾經培養過很多戰略人才，但后來都離開了。

　　往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

　　只認功勞不認苦勞

　　苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。

　　所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之后，這樣企業的效率自然就會高。

　　做不到不要說，說了一定要做到

　　這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。

　　一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重，我們情愿他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之后，這個氛圍也是很健康的。

　　大學生創業團隊沖突如何管理 篇3

　　新浪科技訊 12月16日下午14：40，在國美舉行的全面托管大中電器的新聞發布會上，國美電器常務副總經理王俊洲全面透露了托管大中電器的具體操作，將采取雙品牌和兩個管理團隊分別管理的方式托管。

　　很快將托管大中電器81家門店

　　國美電器常務副總經理王俊洲表示，大中電器的市場價值很大，大中電器20多年以來主要在北京扎根，同時也向華北地區發展，目前大中電器在北京擁有門店數61家，在天津擁有7家，河北擁有9家，秦皇島擁有2家，青島擁有2家，門店合計總數81家。

　　另外，商務部公布的大中電器2006年全年的銷售額為87億元人民幣。 目前，國美電器在全國擁有門店千家，進入城市200多個，年銷售額近1千億，其中在北京目前擁有門店56家，天津擁有門店32家，河北8家，青島21家。

　　他表示，國美電器總部高管已組成相關團隊，正洽商最后托管入駐事宜。

　　為何要收購大中

　　繼國美電器總裁陳曉之后，王俊洲也同時談了為何要收購大中電器。

　　他說，國美更看重的是大中電器在北京市場的戰略地位和未來的發展價值，因為大中電器20多年的發展，擁有忠誠度極高的消費者，同時，大中電器的員工具備豐富的家電零售專業的經驗。

　　另外，從經營成本上分析，大中電器核心門店已經經營了近20年，相比同等的新開門店，其物業成本更優；更何況，目前可用于新開門店的資源稀缺，租金不斷的上漲，如果采取自開門店的策略，其成本將會更高。

　　王俊洲表示，目前北京市場家電門店已經趨于飽和，國美認為在市場尚未充分競爭時，采取自開門店是一個很好的途徑，但是，在一個相對過剩和飽和的市場環境中，如果更多的采取自開門店的策略，其結果必然導致社會資源的浪費和經營成本的增加。 而本次國美電器全面托管大中電器，是在北京市場門店總數不變或思路減少的前提下，通過單店經營質量的.提升來實現整合后的規模效應，這是一種有利于社會資源，有利于行業和消費者利益的道路。

　　今后采取雙品牌運作的方式

　　王俊洲還透露了國美電器的托管方式，這是外界十分關注的。

　　他說，國美托管大中電器后，將本著有利于市場和消費者的原則，采取不同的整合策略，在北京市場，國美電器與大中電器將采取雙品牌和兩個管理團隊分別管理的方式，并繼續采用八個統一和四個差異的整合策略。

　　具體來說，國美和大中將統一戰略思想、統一企業文化、統一集團采購、統一門店選址，統一物流倉儲、統一信息管理、統一資金管理、統一制度管理；四大差異是指在門店形象、目標消費者、營銷策略和產品結構方面實現差異化經營，從而避免整合后門店重復的現象。

　　王俊洲表示，這一戰略有利于整合形成的效益，有利于國美電器在北京和上海兩個具有重要意義的核心城市實現領先優勢，穩固行業的領導地位。

　　大學生創業團隊沖突如何管理 篇4

　　我有自己的理念，我想先談談我的理念，再說說我如何看待過去這十年。在我看來，公司首席執行官或第一領導人的角色是，如果你追求的是公司的長期成功，或股東的長期價值——因為這樣做才能帶來回報——那么，唯一的辦法就是首席執行官和他的員工一起去平衡各種利益相關者的利益。利益相關者不僅指股東、員工或客戶，而且還包括公司運營地點附近的居民、業務所在地的政府或國家，也許還有NGO。

　　最高管理團隊的任務是平衡這些利益。如果你成功做到了這一點，那么，我確信你創造了長期的股東價值，既做到了讓客戶滿意、讓員工滿意、讓社區居民滿意，又有了很好的聲譽。這就是前后的邏輯順序。

　　創業新理念 團隊管理最重要。領導力就是“從A到B”。很簡單，“A”就是衡量你目前的處境。很久以前，我擔任煉油廠經理的時候就使用這個方法了。了解煉油廠的優勢和劣勢之后，你必須要能夠在一、兩分鐘之內向煉油廠的所有操作員和工人們解釋這些優勢和劣勢。此外，為什么說進行中肯的判斷很重要呢?因為如果你太樂觀或太悲觀，你將無法取信于自己的工人。所以說，準確的評估大有裨益：工人會想：“沒錯，我的老板知道他在說什么。沒錯，我并不喜歡這種狀況，但也許這就是事實。”

　　這是位置A.很好，但這不是領導力。然后，你必須弄清楚位置B在那里。如果以煉油廠為例，B就是煉油廠在三、四年之后應該是什么樣的。和前面一樣，如果你竟敢作一個長達50頁的Power Point演示，你將勞而無功。訣竅在于，依然只用一、兩分鐘的時間，用非常可信的話解釋未來的目標，然后給出一些關鍵的論據，說明位置B為什么好。對，描述煉油廠未來的圖景并給出關鍵的論據，人們會說：“對，對，對，我喜歡那樣。是的，我明白了。”但這依然不是領導力。這只是對A和B進行定義。

　　第三項任務，也是人們經常出錯的地方，那就是有時你必須說：“你必須在周一早晨完成這項任務，你必須在周一早晨完成那項任務。今天是周五。”所以，你真的需要進行很好的組織，明確責任，確定里程碑，尤其是從A到B的路途上需要在很短時間內到達的里程碑。基本上，這是我用了多年時間發展出來的一個概念，對我的幫助一直很大。我總是帶著微笑說出上面的話，這樣就夠了。

　　如果公司正處于困難時期，人們——尤其是高層人員，總傾向于低調行事。而在實際運營中，他們會說：“有困難的是別的部門，不是我們。”但最后，為了維護聲譽，我們需要做什么：我們必須在殼牌石油做某些改變，這些改變基本上會影響所有員工。所以，在這個階段，你對公司各個部門有何期待，圍繞這一點應該做什么樣的溝通，這一點必須清楚，而所有的溝通要簡潔，要一致。這樣，公司才能夠穩定。公司穩定之后，才能夠繼續發展，公司的發展是以穩定為基礎的。這時，人們會想：“嗯，這樣很好。這樣很不錯。”

　　我們一直都是這樣做的。但現實沒有這么簡單，因為與此同時，外部的業務環境在改變，對能源需求的看法在改變，對二氧化碳以及國際政策的看法也在改變。所以，你必須保證在穩定階段，人們不會變得太遲鈍或太“自滿”，這個詞有一點貶意色彩。但這時，環境需要你再次做出調整。所以，在管理過程中，你必須及時考慮新的外部因素，而不僅僅是因為遇到危機了才這么做。當然，一天結束時，最重要的'事情并不是你是否考慮到了新的因素，而是你作為領導者是否組織得當，以足夠快的速度做了新的調整。這樣的事情一直在周而復始地發生。

　　首席執行官的另一個很大的不同在于，你必須認真思考：“如果我不采取任何措施，會有什么問題嗎?”如果這個組織基本能夠做到無為而治，那我就沒有理由去費心。所以，你必須隨時問自己——我必須隨時問自己——“假如我在這方面不采取任何措施，我只是隨它去，問題會自行解決嗎?問題自行解決的速度會不會太慢?我需要干預嗎?如果我干預，我要試圖達到什么目的?”

　　好了，這是比較容易的部分。我要說的另一部分是，我現在所做的很多事情，不僅是為我的繼任者做的，而且還是為我的繼任者的繼任者做的。我會考慮這些。現在，我們已經建立了研發部門，研究如何開采出從石油技術角度來說更難開采的石油。這需要多年的研發努力，但我們現在已經在調查哪里可以購買或開采油田。

　　所以，你真的必須思考你現在所做的事情對10年或20年后有何影響。如果作為高層領導人，你在這方面無所作為，你很可能無法使企業獲得長期。

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