團隊管理介紹經驗

　　導語：作為管理人士，人們每個人時時刻刻處在各種團隊中，而實踐證明團隊有著巨大的潛力。越來越多的組織已經發現，相比與其它工作方式，以團隊為基礎的工作模式取得了巨大的成績。團隊管理是未來管理的新取向，惟不能陷入團隊管理的迷思，認為所有的團隊都是好的，成員在一起就是一種團隊、彼此會相互喜歡等，都不是務實的看法，只有在一個開放、溝通順暢的環境下，才能發揮團隊管理的功能。

　　團隊管理經驗之談

　　作為團隊的管理者必須要把握好這些關鍵原則做好人員和業務的管理工作,才能具備正確做事的基礎,才有可能發現可能導致決策失誤的問題,去正確的決策,去做正確的事。

　　了解團隊的目標

　　組建一支團隊后,下一步就應是確立目標了。如果團隊各個隊員的目標各不相同,那么這支團隊的前景便岌岌可危了。當然,目標并不是一成不變的,要根據實際情況列出不同的目標。

　　一支優秀團隊的構成要素

　　一個真正的團隊是一支不斷變化的.、充滿生命力的隊伍,在這個隊伍中有許多人在一起工作。他們在一起討論任務、評估觀點、做出決定并為達到目標而共同奮斗。共同工作所有的成功團隊都有如下基本特點:領導有力、目標明確、決策正確、實施迅速、交流通暢、掌握能按時完成任務必須的技能技巧,最重要的是,找到有利于團隊發展的最佳隊員組合。

　　(1)牢記每一位隊員都會對你的團隊有所幫助。

　　(2)謹慎地確立本團隊的工作目標,并始終認真對待每一個目標。一個成功的團隊一般包括2至25名隊員,有時人數會更多一些。但最終要的不是人數,而是團隊的工作方式各隊員在完成任務時如何各就各位。以下是三種基本的工作模式:

　　(1)重復性的任務和熟悉的工作要求隊員們各有其確定的位置,獨立完成工作,如同一條流水線;

　　(2)略帶創造性的任務,要求隊員們有固定的角色和工作程序,但同時還需要他們相互協調;

　　(3)要求不斷創新且重視個人貢獻的任務,需要隊員們工作時密切合作,如同伙伴。此類工作方式在高級管理層中頗為盛行。

　　一支優秀團隊的潛力是不可估量的。當隊員們接到一項看似在他們能力之外的任務時,他們會在探索解決路徑的時候互相增強信心。團體的創新力量遠遠超過任何個人的能力,因為“三個臭皮匠,賽過諸葛亮”。

　　在團隊中,集體力量是很重要的。利用并充分發揮集體力量,必須要鼓勵合作。這是集體創造的靈魂。緊張的任務有利于促進團隊成員之間的緊密合作,同時也給隊員們一種緊迫感當隊員們集中精力在最短時間內完成任務時,官僚作風也會悄然離去。一支卓越的團隊將以它的出色成績,為整個公司增添光彩。

　　建立團隊關系網

　　所有團隊,無論其目的為何,在很大程度上都依賴著優秀的聯絡工作。在公司內外充分利用各種正式和非正式的關系,為團隊提供最佳支持。

　　了解對支持的需要,所有團隊都極其需要朋友一個關系網絡系統。在公司頂層,聯系網絡可以包括一個決策人,例如一位最高執行官;一個有影響的人,他的意見可能會被高級管理人員采納;一個或多個操作人,他們自己的工作取決于團隊工作的好壞;一個承諾人,由于某種原因,公司要求團隊工作必須經過承諾人的同意。記住:要在公司內外拓展關系網絡,使團隊獲得所需要的支持,能夠有效地開展工作。

　　帶團隊有哪些經驗可以借鑒?

　　經營企業的過程是一個借力的過程，只有越來越多的人愿意把力借給你，企業才會成功。不想做后勤的領導，不是好領導。作為老板，不要怕員工比你強，如果員工比你弱，說明你選人不當，把員工推到前臺，給他們權力與責任，你在后面提供服務，這就是成功的秘密。

　　1、【心態】

　　心態決定狀態，狀態決定結果，帶團隊就是帶野心、帶欲望、帶狀態。

　　2【稍不小心，一切歸零!】

　　有計劃-沒行動=零，

　　有機會-沒抓住=零，

　　有落實-沒完成=零;

　　有價值-沒體現=零，

　　有進步-沒耐心=零，

　　有任務-沒溝通=零;

　　有能力-沒發揮=零，

　　有創造-沒推銷=零，

　　有知識-沒應用=零;

　　有目標-沒膽量=零，

　　有付出-沒效益=零;

　　有原則-沒堅持=零;

　　有意志-沒持久=零。

　　3、【領導的三種狀態】

　　領導要學會“兩眼睜大 ”“兩眼緊閉”“睜一只眼閉一只眼”三種狀態。“兩眼睜大”發現人才和優點;“兩眼緊閉”不要插手已經授權的事、不信閑言風語;“睜一只眼閉一只眼”要看到員工錯誤，清醒地警惕任何漏洞的出現，但又要明白某些錯誤并不需要追究。

　　4、【激情澎湃走樓梯】

　　坐電梯很快，但萬一掉下去就沒有機會了。走樓梯慢，但從12樓不小心摔下去，也不過是摔倒12樓中間那個樓梯臺，休息一段時間還可以繼續往上爬。做企業要像走樓梯，但走樓梯的每一步都要走得激情澎湃。

　　5、【做人心得】

　　總結四個字，“卡”“斌”“引”“尖”。卡—能上能下;斌 —能文能武;引—能屈能伸;尖—能小能大。

　　6、【遠行的準備】

　　中國企業要想走得更遠，必須做好以下四點：穩住底盤、適時擴張、全面內控、不斷創新。

　　7、【沒有一鳴驚人只有默默無聞】

　　那些一夜之間倒閉或一夜之間崛起的企業遠遠稱不上卓越，卓越的企業是不會有命懸一線和石破天驚的，有的只是平靜、堅毅和持續改善。

　　8、【找好人不如找有緣人】

　　有些老板錯誤地以為找到最能干的人就能做出好公司，但多次失敗后發現，比能力更重要的是一個人能否長久和你一起，這點和婚姻一樣。企業靠的是態度、情感、事業來留住員工，不要求他們忠誠于企業，只要求他們忠誠于自己的內心。

　　9、【信任的力量】

　　一句“我相信你能做到”比“你必須做到”多了信任在里面，讓員工能感受到 “被尊重”，在此基礎上他才能產生高度的責任感、使命感，竭盡全力地完成好工作。

　　10、【借力】

　　企業說到底是人，管理說到底是借力。失敗的領導者以其一己之力解決眾人問題，成功的領導者集眾人之力解決企業問題。經營企業的過程是一個借力的過程，只有越來越多的'人愿意把力借給你，企業才會成功。

　　11【快戰術、慢戰略】

　　市場環境下，“快“是戰術性考慮，”慢“是戰略性思考，快中有慢，慢中有快。把根扎深是成就一家真正偉大公司的基礎。”快“是指：戰略和產品要不斷創新，最好在市場之前做出反應。”慢“是指：服務一定要做到極致，這個快不得。

　　12、【問員工的四個問題】

　　“你的夢想是什么?”

　　“你現在離你的夢想有多遠?”

　　“為了實現夢想你準備努多大的力?”

　　“需要企業為你提供什么?”

　　團隊建設過程的五個階段簡介

　　團隊建設一般要經過形成期，激蕩期，凝聚期，收獲期，和修整期五個階段。

　　一、形成期

　　團隊成員由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信任不足，彼此之間充滿著謹慎和禮貌。整個團隊還沒有建立起規范，或者對于規范還沒有形成共同的看法，這時的矛盾很多，內耗很多，一致性很少，花很大的力氣，也產生不了相應的效果。

　　此時，管理人員的主要任務是以下兩個方面：

　　①初步構成團隊的內部框架

　　在團隊成立伊始，組織管理者應該隊團隊的各個要素十分明確，包括團隊的目標，定位，職權，人員和計劃。其團隊內成員的角色應如何分配，工作人員如何取得，都是在團隊的組建期設定的。

　　②建立團隊與外界的初步聯系

　　主要包括：1.建立起團隊與組織其他工作集體及職能部門的信息聯系及相互關系;2.確立團隊的權限，如自由處置的權限，須向上級報告請批的事項，資源使用權，信息接觸的權限等;3.建立對團隊的績效進行激勵與約束的制度體系;4.爭取對團隊的技術(如信息系統)支持，高層領導的支持，專家指導及物資，經費，精神方面的支持;5.建立團隊與組織外部的聯系與協調的關系，如建立與企業顧客，企業協作者的聯系，努力與社會制度和文化取得協調等。

　　同時，管理人員必須立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩定的風險。確保事情的進行。

　　此階段團隊的關系方面要強調互相支持，互相幫助，此時期人與人之間關系尚未穩定，不能太過坦誠，因為可能對方無法一致接受。此階段的領導風格要采取控制型，不能放任，大致目標由領導者自己確立(但是要合理和經過大多數成員的認同)，清晰直接的告知隊員想法和目的，不能讓隊員自己想像和猜測，否則容易走樣。此時也要盡快建立必要的規范，不需要完美，但是需要能盡快讓團隊進入軌道。

　　二、激蕩期

　　團隊經過組建階段以后，隱藏的問題逐漸暴露，就會進入激蕩期。成員們爭權奪利，為獲得對控制權的職位而勾心斗角。對于小組的適當發展方向也紛紛爭論不休，外面的壓力也滲透到小組內部，在各人維護自己的權益的同時，增加了組織內部的緊張氣氛。

　　激蕩期包括成員與成員之間，成員和環境之間，新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。

　　1、成員和成員之間的激蕩

　　團隊進入激蕩期后，會產生成員之間的激蕩。這時，有關工作行為，任務目標，工作指導等方面的'問題都暫時被擱置在一邊，成員之間由于立場，觀念，方法，行為等方面的差異而產生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現敵視，強烈情緒及向領導者挑戰的情況，一些人可能暫時回避這種緊張的氣氛，甚至有人準備退出這一新生團隊。作為面對如此情勢的團隊的領導者和成員，一方面要認識到激蕩期是團隊成長所必須經歷的階段，產生沖突并不一定是壞事，相反，它促成了潛在問題的暴露，為團隊成長噩耗盡早進入規范期創造了條件，而且沖突和激蕩還是成員之間互相提高，團隊有效決策和績效提升的重要手段;另一方面，領導和成員都應積極促成沖突的解決，并且要清楚的認識到協調個人的差異和安定大家的情緒是需要時間的，絕不能采取壓制的手段，而應穩妥的引導大家荔枝的對待這一局面，講明“沖突不如合作”的道理，在沖突與合作中尋求理想的平衡。在這里，許多有

　　關解決沖突，促進溝通，改善人際關系的方法和技巧都可得到廣泛深入的運用。

　　2、成員與環境之間的激蕩

　　團隊會產生成員與環境之間的激蕩，這種激蕩主要包括：1。成員與組織技術系統之間的激蕩。例如，團隊成員可能對團隊采用的信息技術系統或新的制作技術不熟悉，經常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓，使成員迅速掌握團隊采用的技術。2。成員與組織制度系統之間的激蕩。一方面，在團隊建設中，組織會在其內部建立起盡量與團隊運作相適應的制度系統，如人事制度，考評制度，獎懲制度等。這些制度既可能使不完善的，也極有可能不為已經習慣于傳統體制的人員相適應。這時要做的工作，一是使成員盡快適應新的體制，二是不斷完善和推廣新的體制，使之適應成員的實際情況，環境的客觀變化及團隊建設計劃的執行步伐。另一方面，新的制度體系通常是與傳統體制并存的。不僅新舊體制會有矛盾，而且處于新舊體制通常是與傳統體制并存的。不僅新舊體制會有矛盾，而且處于新舊體制之下的團隊成員也會常常感到無所適從。只是要做的工作，一是盡量消除新舊體制之間的矛盾;二是表示推行新體制的決心，消除團隊成員狐疑觀望，首鼠兩端的態度，使之盡快全身心的投入團隊建設之中。3。團隊成員和整個團隊于組織其他部門之間的關系磨合。團隊在成長過程中，與組織其他部門要發生各種各樣的關系，也會產生各種各樣的矛盾沖突，需要進行很好的協調。4。團隊與社會制度及文化之間的關系協調。

　　3、新舊觀念與行為的激蕩

　　團隊在激蕩期會產生新舊觀念，行為之間的激蕩。傳統組織通常假設人是“經紀人”，認為人天性懶惰，漫不經心，不愿負責，陽奉陰違，易受誘惑，不誠實，只關心自己的事。團隊則假設人是復雜的人，而且更注重人功能工作努力，積極參與，愿意負責，慷慨寬容，誠實可信的方面。這樣，團隊在激蕩期就面臨著人性的假設，管理哲學，價值觀等方面的激蕩與改變。傳統組織在決策方面往往以個人決策為主，專斷的情況很多;在組織方面強調嚴格的分工，等級制度與硬性的規章;在領導方面強調命令和服從，很少有民主;在控制方面重監督，懲罰與強制;在文化方面重視各安其位，嚴格執行，絕對服從等。而團隊在決策方面則是團隊集體決策及成員參與決策;在職責劃分時非常靈活，成員彼此平等，行為準則很有彈性;在領導方面則強調民主和自我管理;在控制方面則強調共同愿景目標下的自我監督;在文化方面重視互相幫助，互相協作，活力熱忱等。在傳統組織中進行團隊建設將面臨著一系列行為方式的激蕩與改變。在這一過程中，團隊建設可能會碰到很多的阻力。在新舊激蕩交替中，成員可能會因為害怕責任，害怕未知，害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式;領導可能會因為可能的權力變小而拒絕放棄嚴厲的控制。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長，如采用新的行為方式的培訓，輿論宣傳，紀律處分，強制手段，獎勵措施等。在這一階段，成員將經歷一系列的壓力，挫折，學習，強化，行為校正等過程。

　　三、凝聚期

　　經過段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經過努力，團隊成員逐漸了解了領導者的想法與組織的目標，建立了共同的愿景，互相之間也產生了默契，對于組織的規范有了了解，違規的事情減少。這是日常工作能夠順利進行。但是組織對領導者的依賴很強，還不能形成自治團隊。

　　在這一階段，最重要的是形成有力的團隊文化。如何形成有力的團隊文

　　化，促成共同價值觀的形成，調動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養成員對團隊的認同感，歸屬感，一體感，營造成員間互相合作，互相幫助，互敬互愛，關心集體，努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設的重要內容。團隊能否順利渡過凝聚期以及團隊形成的規范是否真正高效有力，將直接影響團隊建設的成敗與最終的績效。

　　此時，還應該建議更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。

　　在成員能接受的范圍內，提出善意的建議，如果由新進的人員，必須讓其盡快溶入團隊之中，部分規范成員可以參與決策。在授權的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導致士氣受挫，配合培訓是此時很重要的事情。

　　四、收獲期

　　“養兵千日，用兵一時”。團隊經過組建，激蕩，和規范，開始變得成熟，懂得應付復雜的挑戰，能執行其功能角色，并且可以根據需要自由交換，任務得以高效地完成。管理者考慮的是應該如何運用團隊的問題了。此時期，團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻，智慧與創意源源不斷。

　　在收獲期，團隊成員的注意力已經集中到了如何提高團隊效率和效益所上來，他們把全副精力用來對付各種的挑戰，這是一個出成果的階段。此時，團隊成員的角色都很明確，并深刻領悟到完成團隊的工作需要大家的配合和支持，同時已學會以建設性的方式提出異議，大家高度互信，彼此尊重，也呈現出接受群體外部新方法，新輸入和自我創新的學習性狀態。整個團隊已熟練掌握如何處理內部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各種方法，并能通過團隊會議來集中大家的智慧作出高效決策，及通過大家的共同努力去追求團隊的成功。在執行任務過程中，團隊成員加深了了解，增進了友誼，同時整個團隊在摸爬滾打中更加的成熟，工作也更加的富有成效。

　　這時，領導者必須創造參與的環境，以身作則，使得工作更有成效。此階段，自治團隊已經成功。組織爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需要。

　　五、修整期

　　對于經過以上各階段的努力未能簡稱真正的高效團隊的，在執行期表現的差強人意的團隊，進入修整期時，可能會被勒令整頓，即通過努力消除一些假團隊的特質，經過“回爐處理”，希望錘煉成真正的團隊。于是出現新的一輪的團隊建設。對團隊實行整頓的一個重要內容是優化團隊規范。這時可用到皮爾尼克(S.PILNICK)提出的“規范分析法”。首先是明確團隊已經形成的規范，尤其是那些起消極作用的規范，如強人領導而非共同領導，分別負責任而非聯合責任，彼此攻擊而非互相支持等假團隊的特質，其次是制定規范剖面圖得到規范差距曲線。再次是聽取各方面的對這些規范進行改革的意見，經過充分的民主討論，制定系統的改革方案，包括責任，信息交流，反饋，獎勵和招收新的員工等。最后是對改革措施實現跟蹤評價，并作出必要的調整。

　　此時管理者更需要運用系統的思考，通觀全局，并保持危機意識，持續學習，持續成長。

　　上訴五個階段反映的是團隊建設的一般性過程，但是實踐中的團隊建設過程常常有所偏差。團隊建設過程會出現跳躍現象;或是會出現各個階段的融合。如，在團隊發展的前期和后期后既可能產生激蕩，在前期出現激蕩的原因可能是團隊成員定位之前的混亂思想，而后期出現的激蕩可能是獎酬分配過程中出現了“不公平”的現象導致的。

　　總的來說，如果團隊建設過程順利，它通常會表現出如下特征：(1)團隊行為與組織目標所規定的方向日趨一致;(2)團隊績效逐漸提高;(3)團隊的自我管理，自我調節和自我完善能力不斷增強;(4)團隊越來越能兼顧組織，團隊和個人的利益，并把三者有機的結合起來;(5)團隊能持續學習提高。

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