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家族企業怎么管理

時間：2022-04-25 10:49:23 管理我要投稿

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家族企業怎么管理（通用10篇）

　　導語：家族企業的另一個核心優勢是構建關系緊密、同心協力的員工命運共同體。財務管理要在構建命運共同體中發揮重要作用。企業員工積極主動、對企業的使命十分忠誠，是家族企業成功的關鍵。

　　家族企業怎么管理篇1

　　1、誠懇的交流。回避問題只能使其惡化，開放的姿態是解決問題的關鍵。始終記住：70%的交流是通過非語言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚。積極傾聽是交流的基本技巧。

　　2、共同的價值。花時間討論諸如"企業的.遠景"、"共同的價值觀"對企業的發展大有裨益。

　　3、責任的劃分。家族企業對家族成員各自的工作職責經常是語焉不詳，應該盡快明確各自的責任，這樣才能建立起可信度。

　　4、積極的互動。與人建立關系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。

　　5、決策的程序。家族企業對做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數成員同意，哪些需要乾綱獨斷。

　　6、健全法律，規范市場，提供更加完善的市場平臺;

　　7、建立完善的職業經理人市場和信用評價體系;

　　8、放松融資控制，加強融資制度和監控體系建設;

　　9、家族企業的內部變革也是相當重要的。

　　家族企業怎么管理篇2

　　處理家庭事務和企業事務時保持靈活性

　　在工作中，有時候家庭事務顯得非常迫切，讓你無法忽視，也不能延期處理，為了讓企業健康成長，這些事務必須立刻給予關注。出于同樣的原因，有時候企業的需求需要你無視家庭關系去全力解決。雖然艾薩克推崇家事公事涇渭分明的策略，不過他也建議，要隨時準備跨越這條分界線，“將注意力按需要在家庭事務和企業事務之間切換。”

　　構建一個不含家庭成員的治理部門

　　雖然家庭成員都會參與企業的管理，不過艾薩克建議，家族企業還應該構建一個不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，以便提供企業欠缺的技能和經驗，并在家庭成員之間發生沖突時平衡各方利益。艾薩克談道：“不含家庭成員的獨立董事會或顧問委員會，可以為企業的董事會帶來客觀的觀點以及額外的職業素養。”

　　看重家庭成員的個人需求和目標

　　艾薩克談到，所有參與企業運營的家庭成員，也都是有著自身優先事項、需求以及未來愿景的獨立個人。隨著人生大事的'發生，隨著年齡增長的影響，他們的優先事項、需求以及未來愿景往往會隨之改變。“最佳策略就是將家族企業所有者視為個人投資者。” 艾薩克談道。“要清楚并看重他們的個人需求，無論是在企業中的需求，還是個人生活中的需求。不要忘了，如果少數股權所有者的問題和目標沒有得到重視，那么他們的問題就會演變成多數股權所有者的問題。”

　　按能力而不是血統將最稱職的人安置在最合適的崗位

　　瑪莎姑媽覺得自己的兒子托尼是接管營銷部副總經理職位的最佳人選，并不意味著托尼確實就是最佳人選，也不意味著你就應該聘任他擔綱這個職位。在運營一家家族企業時，為了避免短期沖突，企業很容易將家庭成員安置在后者渴望的職位上。但并不是每個人都是稱職的，可能的情況是，家族以外的人才可以幫助企業的表現更為出色。艾薩克建議，應采用精英管理機制運營家族企業，這種機制可以提升企業的績效表現，同時可將員工的怨恨降低到最低程度。

　　每一代人都應該考慮自己的目標和方向

　　你的父母以某種方式運營企業，并不意味著你也要如法炮制，尤其是當你面對影響企業長期發展的至關重要的變化時，“每一代人都要制訂并持續貫徹能保護企業并能讓企業健康成長的全新戰略。”艾薩克談道。商業環境和投資者的目標會隨著時間的延續而改變。企業增長的文化，是檢驗企業能否保持健康，管理團隊能否全情投入、忠于職守的“試金石”。

　　與家人同樂

　　家人共同運營一家企業，并不意味著工作也要成為你和家人離開工作場所之后的主要關注點。艾薩克談到，事實上，用工作以外的興趣與家人同樂，對保持每個人的心智健康、讓每個人對生活報持合理和現實的態度是至關重要的。他建議構建一個特殊的人際網絡和家庭生活時間，只供家人共同享受生活、達成相互理解。對家族企業而言，尤其是多代同堂的家族企業，創建一個“家庭議會”(Family Council)，對滿足家人的需求常常大有助益。這種方式可讓大家心系家庭紐帶，從而無論商業世界如何改變，大家始終能保持緊密團結。

　　家族企業怎么管理篇3

　　1、組織自家人學習，學什么，當然是學習現代企業管理模式，要償試新的管理方法與手段。

　　舉個很間單的例子，出去采購物品，只需要花幾十元的小事情，老習慣就是親力親為，那為什么不交給親戚以外的人去做呢?幾十元的事情，應該不用擔心別人搞其它動作吧。

　　2、改變觀念。如果一家人始終還保持古老的習慣與觀念，你家的公司如何在市場經濟中立足。

　　我覺得你自身也存在問題?引用你上面說的.一句話，“確實也沒別的人可以信賴。”中國這么多的企業與公司，引用了那么多的外人與職業經理人，發展起來的公司與企業那么多。如果不是靠信賴與放權，能做得起來嗎?

　　3、避免唯親任用的習慣。

　　在管理學中，最忌諱的就是唯親任用，當然不是說親威不能用，能者居上。但要避免少用。像你所說的，親人出了問題與責任，不好追究，也沒法追究。很多小企業小公司發展大哪，然后親人一批一批地離開企業，你知道為什么嗎?就是因為管理問題，在公司做大做強的時候，親人就成了管理的瓶頸。因為親人都是企業元老，他們可以開綠燈，可以不用遵守企業管理制度，可以有特權，可以排擠影響自己利益的人等等。所以很多人都會說一句這樣的“一個人有錢哪，有權哪，就會變得無情，沒有人情味”，其實這就是管理與發展的結果。

　　4、建立企業管理制度很重要，也必須建立。

　　我們討論一下工資方面的事實，在很多中小企業里漲工資都是老板一句話。今天給誰加50元，明天給誰加100元。或者哪個員工鬧情緒哪，馬上加點工資安慰一下等等。今天你給這個員工加哪，明天那個員工情緒又上來哪，為什么?同工種，同崗位，他的工資為什么比我要多100元。所以連個最起碼的工資制度都沒有，企業如何去控制這些問題的產生。如何去解決這些問題。現在只有50人，如果500人，怎么辦?

　　5、建立工作匯報制度。

　　匯報，就是報表，每個部門，要對每天部門的所有進去物料與產品，進行統計并制定表格匯報，做為老板，每天就需要對報表進行審核與監管。每天公司是賺錢還是虧錢，是在哪個環節出了問題，是哪個部門出了問題。而不是每天憑自己的經驗，我大概賺了多少錢，企業今天大概花了多少錢。

　　家族企業怎么管理篇4

　　摘要：改革開放以來，我國絕大部分私營企業都是靠家族化管理發展起來的，它們的管理大多取得過高效率并且有的還在繼續創造著高效率。但當企業發展初具規模時,傳統的家族式管理出現了危機，于是人們對傳統的家族式管理提出了質疑,在發展的戰略選擇上人們各持己見。筆者認為，在管理模式的選擇上應該具體情況具體分析，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段做出相應的戰略選擇。

　　關鍵詞：家族企業；家族式管理；現代企業制度

　　家族企業是我國民營企業中不可忽視的一股力量。大多數中小型私營公司是在家族企業的基礎上發展起來的。據調查，目前全國實行“家族化”管理的民營企業，約占總數的70%，在這種企業里，近40%的管理人員是家族或準家族成員，而且基本上都占據著企業的重要崗位，控制著決策、生產、財務、經銷等活動。家族企業具有頑強的生命力和競爭力，尤其在經營的早期規模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業的規模擴大后，管理水平常常跟不上公司發展的步伐，嚴重制約了企業的進一步發展，有的甚至慘遭淘汰。現實的發展對原本效果很好的經營管理模式提出了挑戰，這就要求企業家們盡快做出回應，針對不同的企業或同一企業的不同發展階段來采取切實可行的措施。

　　一、家族式管理的優勢

　　家族企業是與公眾企業相對應的概念，目前沒有一個精確的定義。一般來講，凡由有親緣關系家庭“群”中的成員參與、并由這個成員群實際控制著企業的經營的企業都可以稱之為家族企業。因此，家族企業并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關系等在內共同經營的企業。家族企業在世界范圍內是廣泛存在的，在東亞地區的發展更是引人注目。在我國，改革開放以來，絕大多數私營企業都是靠家族化管理這條道路發展來的，目前在國民經濟中的地位舉足輕重。家族企業作為一種組織形態能夠在世界范圍內廣泛存在，肯定是與其適應特定外部環境的自身優勢密不可分的。其優勢主要表現為：

　　首先，交易成本低。家族化是創業的好模式，其最大優點是內部成本低。家庭內部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關系，這種關系又在企業當中得以延續和放大，以血緣為中心的同族人目標一致，彼此忠誠，以企業整體利益為重，凝聚力極強，為家庭這個命運共同體甚至可以犧牲個人。這樣企業內部的監督和激勵機制與公眾企業相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節約與效率的'提高。在我國當前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會資本薄弱的客觀條件下，家族企業經營管理模式的這一優點更為突出。

　　其次，經營靈活，命令傳達快。家族化的另一個長處在于靈活機變。“家長”往往歷經風險，親手創業，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個人經驗和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業高度集權，組織結構簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結構，規范程序低，正式規章少，沒有機構流程，有利于命令的迅速傳達和決策的貫徹執行。這都有利于企業在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機會從而取得競爭優勢。

　　再次，受“家文化”的影響，家族企業團隊意識極強。“經濟無法脫離文化的背景”,家族企業的經營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現了這一點，這種文化傳統與社會生產力、市場體制以及法制環境等因素結合起來顯得更為強烈。另外，由于“家”本身就是一個團隊，家庭成員相依相扶、相互學習又是一個“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業中易于培植團隊精神。

　　二、企業發展壯大后家族式管理的弊端

　　企業在其發展的過程中逐漸形成了自己特有的經營管理方法，這些方法有利有弊，在不同的時期作用也不同。隨著企業的成長,猶如幼兒向兒童過渡一樣,它有了自己的規模、自己的結構、自己的產品等,企業原來管理模式的優勢就不再明顯，一些特征甚至成為阻礙企業進一步發展的羈絆。主要表現在以下幾個方面：

　　第一，業主個人產權。大多數家族企業是以個人產權或家族產權為主體的業主個人產權，所有者、經營者、管理者、生產者三位一體或四位一體。在產權歸屬上，大多數家族企業沒有完全界定清楚，認為是大家一塊兒創業、一塊兒所有，一旦在利益分配、權利歸屬等方面有了矛盾往往由于產權問題而鬧上法庭。這種“內訌”輕者會影響企業的團結、造成效率低下，重者會引起企業的解體、成為企業崩潰的導火索。

　　第二，以親友為主體、親情為紐帶的治理結構。這種治理結構下業主個人控制一切，沒有更多的管理層次，這隨著公司規模的擴大將越來越容易導致低效率。我們知道，管理幅度的選擇是具備一定要求的，幅度過大或過小都是不利于有效管理的。例如，英國著名的顧問林德爾·厄威克發現，“對所有的上級管理人員來說，理想的下屬是4人”，而“在組織的最低層次，下屬的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數可以是8—12人”。我國的家族式企業大多層次較少而管理幅度太寬，同時管理者管理大型公司的經驗、能力、水平不足，進而影響了企業經營管理效果的提高。

　　第三，專制體制。家族企業的管理決策大多是業主個人說了算，并由業主承擔責任和風險。在公司經營初期，這種決策機制有助于統一領導，并迅速采取措施具有一定的優勢，但當公司規模擴大后這種決策機制很可能會形成一種“專制體制”，并導致決策失誤，為公司帶來損失，這種責任與風險由業主一人承擔無疑會給家族帶來更大風險；而其他員工或外聘人員僅僅是被動工作，甚至可以對自己的失誤不負任何責任，這樣下去公司的發展效果可想而知。

　　第四，企業行為易受短期行為與投機心理干擾。家族企業的經營者為了家族中各個成員間利益的均衡，常常會選擇一些大家都看得到的，行之有效的項目去經營，有時會因此導致經營者的短期行為與投機心理。一旦家族企業規模大了，稍有不慎這種短期行為與投機心理就會給家族企業帶來致命的傷害。

　　三、走出困境的選擇

　　一些家族企業發展到這種地步，也就面臨一種戰略選擇，選擇是多樣化的，但目的只有一個，那就是把公司經營管理好，取得更大的收益。面對選擇，筆者認為我們應該拋棄那種“非此即彼”的極端思維方式，針對不同的企業、同一企業的不同發展階段做出切實有效的選擇。

　　1．維持戰略。

　　對于數目龐大的處于成長初期的中小型家族企業來講，他們不僅規模小而且大多處于由誕生期向學步期的過度階段，傳統的家族管理模式仍然是一種適合企業發展的最具競爭力和生命力的方式。一方面，中小企業在其發展的初期面對著資金、信用以及人才等方面的自身困難；另一方面，面臨著我國當前市場體制不健全、法制不完備、信用等社會資本薄弱等客觀困難，只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率來解決這些問題。當前市場競爭激烈、企業成長速度很快,一些中小型企業在創業者手中出現了危機，但這并非傳統的家族化管理模式本身所造成的，而是由于創業者本身文化素質低下，經營管理能力有限等因素導致的。解決的方法應該是加強企業家的管理教育，提高創業者的經營管理能力。

　　2．折衷戰略。

　　鑒于我國的市場和法制環境、文化傳統、以及家族企業的貢獻和發展階段等主客觀條件，一部分大中企業完全走出家族制未必是有效可行的選擇。而著名企業史學家艾爾弗雷德·錢德勒(1987)提出的第二形態的現代企業制度,應該是現階段大中型家族企業變革的藍本。

　　所謂第二形態的現代企業制度,是指家族(或業主)仍然相對(或絕對)地控股,業主及部分家族成員仍參與企業的高層管理,在相當程度上,家族仍掌握了企業的經營控制權。但是,企業中很大部分中高層經理人員,甚至總經理都是非家族成員,基本實現了社會化,企業成為家族成員和職業經理人共同管理的現代企業。要達到第二形態現代企業制度的要求,家族企業必須對現有產權結構、人才結構、組織方式、文化理念等各層面進行變革。主要措施包括:第一,全面打破家族產權“一股獨占”的封閉結構,通過吸收社會資本和產權流動形成合理的股權結構。浙江一些民營企業,在這方面邁出了很大的步伐,比如溫州正泰集團所轄的兩家股份有限公司,股東均有幾十人,股份多的有數百萬元,少的也有數萬元。第二,按照公平、公正的原則聘用干部,最終形成以非家族成員為主的科層體系。按照公平競爭原則,能力較低的家族成員要將職位轉移給優秀的社會經理人。第三,完善以董事會為核心的公司治理機制。第四,重構企業文化。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念,建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。

　　3．放棄戰略。

　　對一些擬上市和已上市的家族企業,要區別于一般企業,吸取東亞家族公司的教訓,加快制度創新,拋棄家族制度,建立兩權完全分離的現代公司制度,使之成為典型意義上的公眾公司。這是一種徹底的改變方式，將家族化管理變為公司制、股份制，不停留在“一言堂”的階段，進入群體決策的階段。聘用更多的家族外成員，讓受過良好教育和培訓又有真才實學的優秀企業家成為公司的經理層。我們應充分認識到當前過渡階段的長期性、復雜性。政府也應當加強對這類企業的經營監管和交易監管,強化強制性信息披露制度,完善保護包括小股東在內的投資者權利的法律和司法制度。

　　以上分析表明，面臨危機的家族企業在管理模式的選擇上不應盲目攀比或迷信所謂的“現代管理方式和技術”，在充分分析企業自身特征和外部環境的基礎上選擇符合自己實際情況的發展戰略才是明智的選擇。因為目的只有一個，那就是把公司經營管理好，取得更大的收益。

　　家族企業怎么管理篇5

　　1 概述

　　家族企業是種范圍廣、種類多、應用廣泛的企業組織形式，在現代企業制度較成熟的美國，90%以上的企業仍屬家族企業。據2011年首份《中國家族企業發展報告》中通過對我國家族企業的生存現狀及成長歷程進行全景分析的基礎上，提出我國家族企業已成為經濟社會發展的一支重要力量，對促進經濟社會發展起著重大的作用。

　　2 制約家族企業發展的因素

　　隨家族企業發展，完全理性化的管理在家族企業發展中面臨壓力，在一定程度上阻礙了家族企業的發展。制約家族企業發展的因素如下：

　　2.1 信任危機

　　一見鐘情、互相猜疑、不歡而散，被稱為國內職業經理人的三步曲，話雖尖刻卻是真實寫照。家族企業的天然封閉特性、排外性，使企業與經理人間產生信任危機，職業經理人缺乏適宜的內外部有利環境，在執行力上受到很大阻力，從而影響企業發展。

　　2.2 集權化管理

　　家族企業一般實行家族制管理，創業之初，資金投入多是自籌和親戚幫忙，權利集中于一個人，家族成員多是集所有者、經營者、勞動者、分配者等多種身份為一體。因企業內部產權不明確，埋下產權不清的隱患，特別是企業傳承問題上矛盾更突出。即使有的企業實行現代企業管理機制，但因總經理仍是家族成員，所有權與經營權沒有分離。集權化管理阻礙了家族企業產權的制度化、明晰化，影響企業做大做強。

　　2.3 規章制度不明確，執行力度差

　　家族企業想通過非正式傳統家族倫理道德的自發作用來規范、配置資源和協調各種關系對適應新時期企業發展有差距，企業理性管理規章制度不完善，執行力度差。面對犯錯的“自己人”和“外人”采取不同的處理方式，阻礙企業內部公平競爭，極大挫傷員工的工作積極性。使企業的規章制度對“自己人”形同虛設，造成優秀人才流失，影響企業的可持續發展。

　　2.4 員工素質低，缺乏人才培訓計劃

　　隨企業對員工的思維、技能素質等方面的高要求，與供需出現偏差，缺乏人才培訓計劃時，勢必對企業未來發展缺少正確的預測。惜于資金等方面因素未定期對員工進行高效有針對性的定期培訓學習，使員工難以適應企業在現代市場經濟發展的要求。

　　2.5 企業凝聚力、文化氛圍差

　　改革開放初期的創業者文化素質偏低，未受過良好教育，對企業文化的認識模糊膚淺。但經歷成功創業的“家長們”是獨攬大權，在經營管理中表現出家長作風和個人主義色彩，實行的是“創業領袖”的價值理念，與現代企業文化相距甚遠。因家族成員過多的感情因素，企業文化缺乏凝聚力，文化氛圍有待加強。

　　3 家族企業管理創新舉措

　　家族企業要想在激烈的競爭中處于有利地位，就要適時調整戰略目標，創新家族企業管理模式。

　　3.1 創新企業戰略管理，引進職業經理人

　　戰略管理是經營管理的延伸和發展，是企業高層管理者對企業內外條件進行綜合分析后確定的企業未來發展方針、戰略方案，并實施方案的過程。戰略管理創新是企業管理創新的重要內容，家族企業能及時發現家族制的局限性，通過改革不斷創造適應企業發展管理模式。

　　在向國際化、規范化、集團化方向發展的過程中，必須引進職業經理人，推行職業化管理，將所有權與經營權適度分離，并建立相應的經理人激勵和約束機制。職業經理人要擁有扎實的專業知識，豐富的管理經驗，忠誠的敬業精神，讓人信服的職業操守。要為經理人創造良好的`工作環境，認同其所處社會地位的重要性。通過薪金、獎金、股票期權等方式激勵其工作積極性，將其個人與企業的長遠發展相聯系。若其侵犯出資人權益，必將受到行業內個人誠信拷問，經濟約束，法律制裁等。

　　3.2 創新機制改革，明確產權結構

　　產權的稀釋是產權的社會化和多元化，實現家族企業可持續發展的必然途徑。稀釋自己家族所占股份，是需要勇氣和智慧，需要制度變革和創新，所有權讓渡是產權社會化的主要措施。

　　家族管理層要及時更新先進的科學管理經營理念。適當放松股權控制，讓出少數股權，把握國家政策，加大產權制度的改革力度，借助社會融資力量。注重產品的專業化發展和企業品牌創建，參加慈善募捐等活動，培育企業良好形象，使企業所有權、管理權、受益權都社會化，使企業產權制度改革加快進程，決策民主化。

　　3.3 引進現代企業管理制度

　　完善的企業管理制度是通過組織結構調整使家族企業從“人治”走向“法制”實現管理上的創新。傳統家族企業的管理與現代市場經濟體系具有矛盾，家族企業管理結構依據倫理規范、個人間情感和血緣關系，易形成“家長”的實際管理素質與現代管理者角色需求的矛盾。而現代市場經濟體系是建立在商業原則的基礎上，其組織行為依據市場原則維系企業生存和發展。因此，家族企業要在現代公司法人管理結構的前提下，結合實際引進現代企業管理制度，建立規范的法人管理結構，加強執行力。

　　把建成現代企業管理制度作為努力方向，找好仲裁者將企業管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到不必要的分歧。

　　3.4 創新人才培訓計劃

　　通過創新人才培訓計劃，通過實行優先認股制度和贈予企業股票期權等激勵措施讓外人享有主人感。應打破內外有別、任人唯親的家族用人機制，創造公平競爭的環境引進、提拔優秀人才。通過外部引入與內部提拔相結合，逐步建立起企業的人才儲備庫和領導團隊，最終形成以非家族成員為主的科層體系。員工素質的高低直接影響科技轉化為生產力的速度，通過“傳幫帶”充分利用企業內部人力資源，通過定期培訓提高在崗人員技能素質，通過制定長遠的人才培訓計劃，充分挖掘內外部人才，為企業的可持續發展打下良好的基礎。

　　3.5 創新企業文化新理念

　　企業文化是形成管理方法的理念，是導致行為方式的動因，是人際關系所反映的處世哲學，是敬業精神、服務態度。企業文化具有自主性、穩定性和不可復制性，它是一種柔性管理，現階段提倡“以人為本”、“利益共享”的理念，強調企業和諧發展。企業文化的形成是長期的、緩慢的。企業家是企業文化的主要締造者，其價值觀、管理風格、行為規范、文化的價值取決定企業文化的成型與培育，對企業文化傳承與發展有導向作用。改變家長文化，決策上專權獨斷，制度上嚴格、僵硬，對員工較多采用人性化管理，挖掘其內在潛能提高工作積極性、主動性。將個人利益與企業發展息息相關，優秀的企業文化不因領導人的更換而消失。

　　家族企業怎么管理篇6

　　一、什么是家族企業

　　家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。家族式管理，是由婚姻、血緣、收養關系而產生的親屬之間投資組成的，從事生產經營活動的組織形式。美國學者克林蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權。

　　二、家族企業管理模式現狀

　　在我國非公有制經濟中，家族式經營的企業已占到了90%以上，而在江浙等沿海地區所占比例就更高了。這些企業中，既有家庭作坊式企業或單一業主制企業，同時也有合伙制企業、共有制企業，還有家族成員保持臨界控制權的企業集團。

　　家族企業管理現狀有以下幾種情況：

　　(1)家長式、集權式的管理方式。家長式管理，也可稱為集權式管理。家族企業中的家長式管理，主要是指采取集權式的組織模式、恩威并用的管理方法以及“家長”的示范效應等方式，來完成企業的人事管理。然而，由于家族企業的權利往往過于集中在一個家族甚至一個家長手里，家族企業的命運維系于一身，特別是當家族企業規模越來越大、企業主要負責人綜合素質不全面時，不僅容易造成決策的失誤，而且為家族企業的長遠發展埋下了“危機”。

　　(2)注重親屬、關系的管理模式。大多數家族企業在用人方面側重于近親使用，任人惟親，而不能對社會優秀人才進行“擇優錄用”。在家族企業中，具有血緣、親緣等關系的家族成員被當作自己人，而沒有血緣、親緣關系的則被當作外人。在家族企業中，總經理、副總經理有66%來自董事長或總經理親屬，其他重要部門(如財務、采購等)的人員多來自董事長或總經理的親屬和朋友。

　　(3)重使用輕培訓的用人制度。人力資源在知識經濟中之所以被看成是最重要的資源，是因為只有人才能創造知識、傳播知識和運用知識，而人力資源開發最有效的方式就是教育培訓。但是，目前大多家族企業并沒有達到這樣一個階段，家族企業中普遍存在著“重使用輕培訓”的現象，這種現象主要體現在對員工培訓出現“內外有別”的情況。對于家族內部成員，尤其是子女的教育和商業技能培養極為重視甚至不計投入;非家族員則重使用輕培訓，不愿承擔人才培養的投資成本。較多勞動密集型企業，寧可花費大量資金進行設備投入，也不愿意花費在人才培養的投入。所以一旦企業發展壯大，出現缺乏人才支撐，從而制約企業的發展。

　　三、家族企業管理的缺陷

　　(1)重親屬，輕員工。親屬員工比非親屬員工能夠獲得更多的信任，直接的或間接的導致了分配上的不公平：一是薪酬待遇上不公平;二是人力、物力資源上分配安排不公平;三是職務職位安排不公。用人分親、疏、遠、近、重親情，不重能力，造成特權管理，和特權員工。使規章制度落實不到位，造成企業管理混亂管理力度薄弱，使服務質量與產品質量下降。

　　(2)能力與職權不對等。不懂市場親屬在做市場，不懂管理的親屬也在搞管理，在親屬員工中“全能型人才”比比皆是，可怕的是他們占據了大部分中高層職位，占領統治著決策地位，造成一手遮天和多手遮天，造成管而不嚴，督導不利，形成決策失誤，外人的意見和建議聽不進去，而且家族成員只能上、不能下，常常指鹿為馬，形成人才進入壁壘，影響了企業正常的運營秩序。

　　(3)特權行為嚴重，親屬和家族內部以企業是我家的.思想，排外思想嚴重，管理工作分家里和外人之分，造成員工聽家里人的不聽管理人員的。導致企業規章管理制度落實不了。大部分家族成員利用自己的身份地位和特權，將企業的錢與物據為己有，嚴重瓜分企業的財產與果實，形成外人管不了，也不敢管，家里人又沒有人管，董事長又不知道，長期下去造成企業虧損經營，最后嚴重者倒閉關門。

　　四、家族企業可持續發展的路徑

　　(1)價值觀變革。由于造成家族制中小企業管理問題的文化因素很難在現實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業管理的首要前提。實現價值觀變革，企業家個人的態度起到決定性作用，企業家個人應該認識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業的生存與發展基礎上才能得以體現的，沒有企業和沒有強的管理團隊什么都是空談。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業家始終如一的堅持，最終把企業從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發展鋪平道路。

　　(2)強化剛性管理。在人性化管理大行其道的大環境下，強調剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執行的結合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業著力通過硬性的、統一的制度和標準創造相對公平的環境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習慣，使企業運營逐漸從情感體系中剝離出來。

　　(3)甄別淘汰與能力提升。家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業發展產生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業內部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創造良好、開放的環境。

　　家族企業怎么管理篇7

　　一、引言

　　家族企業是指企業的所有權和控制權不可分離地被家族成員緊密持有，家族成員對企業資產和經營管理保持臨界控制權的企業，是由家庭契約連接的企業，是家族參與建立在家族控制遠景和特殊家族性資源基礎之上的企業。

　　美國學者克林·蓋爾西克曾經保守估計，家庭持有或經營的企業約占全世界企業中的65%到80%之間。事實上，早期的工業化確實是隨著家族手工作坊的興起而發展起來的，家族式經營是當時主要的經營模式。即使在當代，家族企業仍然是世界各國企業群體中數量最為龐大，經濟最為活躍的。

　　中國是一個崇尚儒家“家”文化傳統的國度，家族不但成為中國人經濟生活、文化生活及社會生活的核心，甚至也成為政治生活的主導因素。

　　幾千年根深蒂固的“家”文化對個人、企業的組織與行為產生了深遠的影響。因此，研究家族企業的發展對研究中國經濟發展具有一定意義。

　　二、家族企業在中國的發展

　　中國20世紀70年代末到80年代初掀起了家庭經營的第一次浪潮。以晉江為例，在創業初期，為了節省管理成本，提高經營效率，多采取家庭式體制。家族內部成員共同集資，共同創業，并借助經濟體制轉軌過程中沿海地區所享有的政策優勢，將企業逐漸發展起來。家族制的企業管理方法成為70%－80%的民營企業選擇的管理模式。

　　作為一種制度安排，家族企業的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業的文化基礎，是以血緣關系以及以此延伸的網絡維系著的社會關系。在家庭企業初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎所構成的泛家族網絡，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。

　　血緣關系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產”。這種認同感、使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。

　　在一般的家族企業中，家族成員不僅參與企業的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經營好企業，并且大多數家族企業管理者同時是企業的擁有者，他們更關注企業的傳承與發展，與職業經理人關注下一個季度的業績不同，他們會集中精力于長期戰略，以上種種使得家庭企業面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。

　　同時家族企業中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協調成本、對員工的監督成本大為降低。

　　家族企業組織結構多為扁平型，管理結構較為簡單。它保證了經營主體有充分的經營自主權，由于管理環節減少，內部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應市場變化。

　　三、中國家族企業存在的弊端

　　美國布魯克林家族企業學院研究表明，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代以后還在經營。中國家族企業更有“富不過三代”之說。

　　資料顯示，中國家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同。

　　首先，在家族企業初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現自我擴張。隨著企業的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業的內部關系更加復雜，更多的關系需要協調，無形中使管理復雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業組織機構不規范，也會弱化管理的有效性。大多數家族企業的權力集中在以創業者為核心的家族成員手中，企業的興衰存亡很大程度上取決于創業者個人能力，容易造成決策失誤。

　　中國傳統家文化以及社會關系的“差序格局”特征使家庭企業內部產生親疏關系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權，從而使得缺乏管理能力和經驗積累。這種管理資源的供應不足進一步造成家族企業人力資本的短缺，制約了家族企業的持續成長。這種家族企業的缺陷在關注“家”文化的中國表現得更加明顯，中國家族企業的管理層結構更像一本盤根錯節的家譜。

　　四、中國家族企業管理模式變遷趨勢

　　西方發達市場經濟國家中家族企業存活下來并發展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經驗給中國提供了有益的借鑒。縱觀全球范圍內尤其是歐美家族型企業經營的發展，筆者總結出以下趨勢，并進而對中國家族企業的發展提出相應的措施:1．所有權和經營者分離，完善職業經理人市場世界500強中的家族企業基本在20世紀的九十年代就實現所有權和經營者逐漸剝離，完成了從家族經營向職業經理人經營的轉變。它們引進現代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，相互聯系，相互制約。這無疑保證了這些企業經營管理不受到企業所有者個人素質的制約，企業的經營權在管理專家的手中，企業也能得到更好的發展。

　　所有權和經營者分離最重要的一點要求就是引入職業經理人，但中國職業經理人市場不完善，職業經理人的引入并不能達到理想的效果。

　　中國家族企業創辦者大多將自身參與管理的原因歸結于尋找匹配職業經理人成本過高，風險過大。

　　社會對職業經理人的評價、約束和監督不力，容易導致職業經理的敗德行為與“內部人控制”，例如，在家族企業引進職業經理人時，由于沒有相應的法律條文保障雙方的權責明確，使得職業經理人在失信、毀約后得不到應有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業的委托代理成本與經營管理的風險。

　　因此建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權分離的重要保障。這種體系能使經理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產生影響，從而增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。

　　2．培養泛家庭主義的企業文化，培養企業社會責任獲得持久生命力的家族企業，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業經營中貫穿尊重員工、培養忠誠的理念。盡管家長權威式管理將從家族企業的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現代企業，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。

　　泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調相互依賴、和諧統一、高度信任。“像對待家人一樣對待員工”，讓企業不再是家族的企業，而是家族和員工需要共同維護的企業。把企業的.興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。

　　隨著社會的發展，家族企業的價值不應僅局限在提高雇員技能、保持持續經營和創造經濟財富，應當更多地走向社會，在其經營宗旨上則表現為更加強調社會責任，在傳播家文化、勤勉、團隊合作和責任承諾等等價值觀方面做出貢獻，為社會提供隱形的公共產品，進一步社會化，只有這樣家族企業才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認可，從而順暢地發展下去。

　　3．完善人才選拔機制

　　從歐美家族企業的管理轉型來看，以契約關系取代家族社會關系紐帶是家族企業發展的趨勢，對管理崗位職責

　　進行明確規定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內的每一個員工，并當家族成員難以適應企業進一步發展要求時，建立一個科學合理的家族成員退出機制。在選定接班人方面，歐美家族企業并不會過于強調對企業的管理權。如果“接班人”不適合接管企業，他們會選擇職業經理人，或建立一個由律師、銀行家及職業經理人組成的團隊協助繼承人管理企業。這幾點是中國家族企業需要學習的。

　　具體來說，第一，“在內部弱化家族企業特征”，崗位描述明確、責權清晰，保證信息傳達暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構，從而規范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。第二，“在外強化家族企業特征”，充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監督權，對關聯家族成員形成督促與監管，對外以強勢的家族集體出現。

　　4．推行股權激勵

　　實施管理層持股，對職業經理人進行有效的股權激勵，是保證職業經理人和企業股東利益統一的最為有效的措施，能夠最大限度地優化配置人力資本，并且有效規避道德風險。

　　對于已改制的家族企業，家族企業的股份可部分出讓給職業經理人;對于還是獨資的家族企業，可將企業改制與推行管理層持股相結合，根據企業的總資產或凈資產等有關具體情況，如實合理確定股本總額和管理層持股數額以及比例。應該本著激勵的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優惠和便利。

　　在推行股權激勵的同時，為了保證現階段所有者對企業的最終控制權，可以通過契約形式限制其表決權。家族企業甚至還可以通過其他一系列配套股權激勵措施，比如實行優先認股制度和贈予企業股票期權等優化配置人力資本。

　　五、總結

　　面對日益開放的經濟環境和日趨激烈的市場競爭，家族企業內部存在的缺陷嚴重阻礙了企業的生存和發展。要想克服這種缺陷，只有順應環境。當這個家族企業發展到一定程度時，不再僅僅是這個家族的私有物，而是所有員工的企業，是社會的企業，關系所有員工的生計，家族企業的負責人要意識到這種責任，并承擔起這種責任。

　　家族企業怎么管理篇8

　　轉型時期的企業家機制和初創時期的家族企業有著很大的不同。本文剖析了轉型時期的企業家能力培養與分割控制權的行為對企業績效的影響，由此構建了一個家族企業的企業家結構：行為一績效模型，進而揭示了轉型時期從事家族企業的企業家精神及其企業管理文化的嬗變。

　　1.引言

　　雖然民營家族制企業并沒有傳統管理理論所要求的完善的戰略規劃、嚴謹的組織結構、規范的管理制度、高素質的人才、自主創新能力等成功條件，但至少在民營經濟發達的沿海地區，家族企業制度不僅沒有日漸衰微，其經濟組織功能還得到了進一步的強化。同時家族企業也是在中國特定文化背景下的適應性經濟組織，作為家族企業長期存在之文化根基的是有著幾千年的儒家倫理和中國的家文化，由此形成了華人家族企業特有的內涵，如家長式作風、家族主義、忠誠以及尊崇權威等。這些組織內部文化提高了企業的凝聚力，節約了管理與協調成本，創造了20世紀90年代以來的民營經濟增長奇跡，典型的如蘇南模式、溫州模式等。

　　但隨著經濟轉型期的到來，在國內經濟學家激烈討論國有企業股份制和私營化改革的同時，轉型時期背景下的家族企業發展亦格外吸引學者們的關注。與公有制企業強調控制權回報的企業家理論不同，家族企業的企業家文化是和儒家倫理下的企業家精神發揮及其價值實現相聯系的。對于在轉型背景下如何更好的促進家族企業的發展，現有文獻的解釋并不令人滿意。許多學者所基于的產業集群是研究家族企業集群與聯盟戰略的重要視角，也是在實踐中促進企業發展的重要思路。但是，從集群的視角來觀察和解釋現象，它更像是提供了一種組織生存和發展的背景環境。此外，那些關于制度機制、金融政策等的研究，更多是探討了組織生存和發展的背景環境，而無法解釋具體企業持續成長的內在機制。

　　本文認為在眾多影響企業經營業績的內部因素中，一個非常重要的變量就是企業家在經營管理過程中表現出來的領導行為。在市場環境里運作的企業，無法避免對付“不確定性”的決策問題，也就無法排除“企業家”人力資本作為企業一種不可缺少的要素。對于民營企業，特別是一些所有權與經營權集中于一體的家族企業而言，由于相對于國有企業，體制等相關情境變量的干擾較少，企業家具有更大的自主性與靈活性，企業領導者行為對企業績效的影響也更為突出。家族企業企業家精神的發揮影響了家族企業的成長與發展規模，轉型時期家族企業的績效更多的是和企業家精神的發揮聯系在一起的。

　　2.轉型時期從事家族企業的企業家機制

　　華人家族企業的成長深深的根植于中國特有的文化背景之下，文化的塑造使得家族企業有著不同于政府意志明顯的國有企業和事業制的單位化組織。因此剖析出華人社會的文化內涵，可以清晰地理解家族企業企業主的創業與維持企業成長的經濟行為。同時，其選擇的企業戰略與決策最終影響了家族企業的成長軌跡。

　　由文化背景所反映的家族企業家的經濟行為最主要的就是其自身企業家能力培養和隨著企業發展壯大而分割控制權，并由于程度不同而帶來家族企業成長軌跡與績效的差異。家族企業在創立初期的很長一段時間內都是“企業家式”的企業。企業的每一次戰略進入都與企業家的認知水平有很大的關系，可以說在很大程度上企業家的眼光與膽識決定著企業的每一步發展。比如，吉利集團的每一步漸進式的成長都與老板李書福的戰略選擇相關，他們認為管制性壁壘對市場性壁壘的替代效應導致了轉型經濟時期民營企業家在均衡狀態下“政治企業家能力”對“一般企業家能力”的部分替代，這構成了轉型經濟中有關民營企業的企業家能力的獨特內容。以往針對民營企業成長的研究，集中強調了轉型經濟時期企業產權安排轉變的重要性，從而造成對這一研究主題全面理解的缺失。企業家帶領企業突破行政壁壘以取得發展的能力是企業家能力的重要內容。民營企業家通過熊彼特意義上的“創新”作用超過單純的技術研發，對優化一攬子要素的配置、推動社會經濟發展起到了難以替代的關鍵作用。

　　改革開放以來，我國民營企業所處的環境不斷變化，競爭越來越激烈。但越來越開放自主的宏觀政策為那些急于擺脫窮困、追求人生更大價值的民營企業主提供了充滿機遇和挑戰的動態環境。在市場經濟條件下，成功民營家族制企業的發展過程是一種適應性成長過程。企業發展的路徑和方向在發生之前既無法預測未來，也不能以現有的干涉行為高度控制未來，企業家所能做的只能是培育有利于產生好的未來結果的互動條件。企業要適應動態環境才能實現持續發展。所以，對于企業家來說，企業是在一個充滿不確定性的市場中，通過不斷地試錯與創新才能達到既定的目標的，其發展路徑是螺旋上升的。企業家應鼓勵各主體的主動性，設立機制鼓勵向各個方向的探索，尋找更有吸引力的發展領域。一旦尋找到這樣的領域，則應集中資源強化探索結果，并通過復制、交叉組合創新等實現非線性發展和涌現現象的出現。

　　家族企業發展必然增加對管理資源的需求，但引入管理資源的家族企業卻并沒有真正實現管理效率提高。因此，企業成長的瓶頸可能不是管理資源。有學者指出，企業家型的企業的成長約束主要是在吸納新管理資源時企業主必然要授讓部分控制權，在集成管理資源時企業主要付出很多整合成本。當吸納和集成新管理資源超出了企業家個人能力及其控制幅度時，企業內控制權的分配就成為了企業成長的阻礙。實質上，制約家族企業成長的是信任資源。由于信任不足，因而家族企業主難以從經理人市場吸納管理資源。雖然華人的信任是基于個人關系的和有著家文化的依賴，但是由于工具的作用，他們會隨著交往的需要擴大或者縮小其信任的范圍。

　　一般情況下，家族企業在引進外部經理人以后，在一段時間里會對他們進行嚴密監控，然后才分割部分控制權。當家族企業規模擴大后，完全依賴家族企業主監督與控制外部經理人的成本是高昂的，家族企業主常利用親信人員作為監督的工具。家族企業主常常利用關系親近且忠誠之人承擔企業內部機密工作(如掌握財務大權)，利用關系而非忠誠的人作為“耳目”，對有能力而令家族企業主不放心的人進行監督。待到企業主充分信任經理人之后，才逐步放權讓股，慢慢的向現代企業形式過渡。

　　組織及企業家是制度變遷的主角，他們形塑了制度變遷的方向。通過企業家能力培養和分割控制權行為，使得各個家族企業的發展路徑呈現差異化。既有遵循傳統中國家文化的家族企業持續型，也有基于競合態勢所形成的戰略聯盟和企業集群，還有與西方式工商文化交匯演變而成的現代股份制企業等等。基于上述的分析，我們得出了受儒家倫理影響的華人家族企業，在轉型時期的社會背景下，企業家能力培養與分割控制權的行為對企業績效的影響，構建了一個家族企業的企業家的結構一行為一績效模型。在此模型的影響下，家族企業的.企業家的經濟行為所進發出的企業家精神或者說文化內涵也隨著轉型時期的背景轉換而產生了嬗變。

　　3.轉家族企業家文化嬗變

　　改革開放后，民營經濟與家族企業的蓬勃發展與企業家在政策扶持下的創業激情和理性是分不開的。許多家族企業家具有近乎偏執狂的心理在其企業初創和成長期都具有巨大的積極意義。家族倫理在一定程度上是以對個人主權的壓抑為代價的，而華人家族企業也是在壓抑中崛起的力量。發展經濟學理論認為企業家的創新精神的動力之一就是其“少數派地位”，這里指的是他們在社會中所處的非主流地位。他們往往不能通過社會尊敬的正常道路而達到事業巔峰，只好另辟蹊徑通過家族創業來獲得社會地位與承認。所以，從這種意義上不難理解家族企業長時間在被排除在計劃經濟的主流之外為何能保持如此旺盛的成長勢頭。

　　對于我們所久已觀察到得家族企業不能做大做強，在發展的早中期就由于資金鏈斷裂和持續競爭力不足而夭折的現象，許多學者提出能分散經營風險的多元化投資措施等等。但是沒有認識到民營家族制企業發端于成長的背景、以及華人社會民族性格的創業者與企業家的工商文化，所謂的解決手段也只是促成企業短期繁榮的虛擬泡沫，不能從根本上認識到家族企業發展中路徑依賴所固有的局限性而對癥下藥。郎咸平曾深刻而尖銳地指出了中國民營企業家的浮躁、投機取巧的心態和僵化的思維模式，這些劣根性導致了中國企業的盲目做大做強。他指出有某種“文化魔咒”阻礙著民營家族制企業的成長壯大。大愛文化的潛藏性和我們文化固有的劣根性，正是謀殺中國經濟的幕后黑手。這里應當指出的是，雖然郎咸平教授對中國企業家心態的指責可以理解，但是中國的民營企業家們還是在相當長的時間里帶領著民營經濟走上了迅速發展的道路，所以我們應該中肯地看待民營企業家的角色與作用。

　　實踐中，接受經濟全球化洗禮的部分華人家族企業的基業長青證明了中華文化特有的韌性與頑強。雖然經過宏觀政策變化和股份制改造等制度的變遷，但是基于文化根基的非正式制度變遷對于家族企業文化的塑造和企業的繁榮產生了重要的推動力。企業家的創業激情和理性等精神的發揮帶動著民營經濟力量突破了市場的重重藩籬而日益壯大，使得家族企業并沒有鎖定于人們所認為的日漸衰微的組織形態中，在新時期下迸發出特有的成長動力。同時，應對金融危機的中國民營制家族企業的制度突破以及由此需要的企業家思維的轉變，這也賦予了家族企業企業家文化的以新的內涵。

　　家族企業怎么管理篇9

　　一、家族制度的管理特征

　　通常民營企業中所有的核心職位都是家族成員任職，企業職員大多也為家庭成員，外來人員根據其與家族內部的親、疏關系進行選擇后錄用。

　　二、實行家族制管理的原因

　　（一）保證資產安全

　　企業為經濟型組織，它由產權、合同以及相關法律等社會體系構建而成，它的運營由社會各成員間信任度以及道德意識決定。我國目前的市場環境下，企業為保障資產安全，將聘用家庭成員為企業建立信任關系鏈，以保證能適應市場競爭帶來的壓力。民營企業在建立初期，利用家庭制進行管理，家庭成員間互幫互助，可帶領經濟能力不足的成員擺脫貧困，快速致富。

　　（二）成本最小化

　　家庭成員中存在長幼順序關系，親疏程度與生活條件也有所不同。企業在創辦初期因受到市場領域、技術、資金以及管理等資源的限制，大多采用該管理制度可有效減少解決代理問題而產生較高的成本，與家庭成員共同渡過難關，最初并不能建立規范的報酬制度，報酬的分發主要根據企業的經營效益決定，聘用家庭成員不僅能夠降低組織人力資源的成本，更易于實現共同利益的最大化，合作更加容易。

　　（三）利于決策效果的實現

　　業主作為民營企業的巨頭，其實力關乎著企業的前途與生存能力，通常業主從創業開始，歷經了無數的風浪，都會具備比他人更加敏銳的洞察能力和豐富閱歷。業主在企業創立時就有較強的權威，其必定是一位能力較強的人，由于家族制企業的最高權利由業主掌控，因此，簡潔的組織體系缺乏規范的管理和規章制度，需要業主在做決策時果斷、精準，才能將機會掌握在自己手中，這樣的管理制度使企業的決策效率較高，大大縮減了決策成本。

　　（四）傳統文化的熏陶

　　該制度與中國的傳統文化較為適應，我國將家看的很重，“有家才有國”，“先成家才可立業”，因此，個人離開了家成為一個個體，難以發揮其主要作用，因而我國提倡個人歸屬于群體。家將以血緣親情為主，民營企業將家庭血緣關系作為聯接其運營的'經濟體。即便當前社會將血緣親情擴展為社會以及地緣關系，可這種擴展后的經濟體系實際上依舊將家庭制度內容作為基礎。如服從和尊重上級等制度，將上層管理者的指令作為工作目標，使用“人治”的方式對職員進行管理。

　　三、家庭制管理向現代企業管理轉變的必然性

　　（一）減少企業交易成本

　　當企業利用家庭制對其進行管理的過程中，因市場環境和內在因素導致企業發生更改時，需對管理制度進行革新，引進先進的管理系統，將其與企業自身發展情況和市場環境相調節后形成企業內部獨特的管理體系，其先進性由實際管理效率決定。企業在發展中后期時，家庭制管理已不再適用，因此，需向現代化企業管理進行轉變，將家族化轉變為企業管理二○一四十企業管理化。現代企業產權理念以為，以公司制度為主的企業是為了取代市場價格體系。企業在進行交易時存在的風險、費用以及信息存在障礙，其都需要承擔一定的交易成本，企業制可有效節約市場交易時產生的制定定價成本。利用企業的內部結構，可將定價的交易數量進行分散，企業內的合同關系直接取代了利用價格而形成的交易聯系。

　　（二）企業規模擴大

　　為了適應企業因生產規模擴大而使經濟效益增加的需求，不少家族制企業將融資的來源擴展出家庭范疇以外，其權利系統也不再是業主本人所有，實施權力由集體所有的系統。由于企業資金來源較廣，與以前的單一的投資模式不同，這種股份持有權由多投資商承擔，使企業內部的集資風險等得到有效降低，投資商愿給予企業資本，可增加企業籌集的資金量，為企業規模經濟的實施提供資本，同時也使企業獲取了不少外部利潤，管理與資本進行合理分工可提高企業經濟效益。企業規模以及經營范圍不斷擴大，將所有權和經營權進行分離，把經營權交由專業人員進行經營、管理，可減輕所有者的壓力，能將所有的精力集中于對企業的發展上，分工合作可有效提高企業的管理效率，也可明確公司制度的家庭企業產權問題。

　　（三）明確企業產權

　　企業發展到中后期時，需為企業的產權作出明確定義，企業內部人員多占股份或是股票的比重，根據其占有的份額對其產權進行確定。對產權進行定義后，可有效降低成員間的利益糾紛，減少其交易成本，為企業節省交易費用。但兩權分離模式存在弊病，某企業計劃轉變家庭制管理模式，由專業經理人對企業內部的所有經營、管理活動進行掌控，家庭成員一律不予參與，但效果并不理想。應合理利用企業內部人力等資源，可有效降低其監督成本與交易成本。也可向華人家庭制企業學習，將子女送往發達國家進行深造，學習現代企業管理知識，對家庭成員進行栽培，學成歸來后為家族企業效力，加入到企業管理中。但在此過程中我們會發現，企業將家族制經營方式延續下去，同時，又具備專業管理知識的管理人員維持其經營下去；還可招募大量除家族成員以外的人才為企業效力，讓專業的管理人員加入管理層，賦予其一定的自主經營權利，可與傳統家庭制管理經營模式進行互補。

　　四、家族制企業向現代化管理轉變的方法

　　（一）企業管理系統的挑選

　　企業管理系統的挑選很重要，家族企業是由企業與家族結合而成，站在管理的角度來看，這種企業制度是特別的。有不少人覺得該企業需放棄原有的家族制管理，將其轉換成為現代企業管理。家族企業在實際經營時并未完全實施家庭制規則，同樣的也不可能將所有的現代企業管理制度融入到企業中，對其進行管理與運營。而需要根據企業實際的發展情況選擇與之相適應的運行規則，將兩種管理模式進行綜合。企業在創辦初期，為維持其正常運行的是家庭成員，管理模式多傾向于家庭制，如一開始就過分突出企業管理，將會使家庭成員出現信任危機，不會對企業無私奉獻。

　　（二）企業管理人員的挑選

　　企業用人理念的革新，主要由其發展階段決定。企業在發展初期和成長期間存在一定的矛盾，由于家庭制已無法適應成長中的企業，因此，需對管理模式以及用人理念進行革新。多數企業業主都發現了這一問題，發展中的企業需要大量的人才，業主利用各種渠道引進有能力的管理者，但到最后業主與管理人才間會出現不可調和的矛盾，導致其一拍兩散。根據專業人員分析后得知，企業所有人與管理人員之間缺少信任，也有一部分是因新型管理模式和傳統管理模式間出現矛盾造成的。發展中的企業存在兩個較大的難題，一個是需引進能力較高的管理人員以提高企業的管理能力；另一個是管理經理人自身存在較為深厚的家族主義意識，為企業做出再多的貢獻，無論獲取多少經濟補償，終究是他人做事，因此，他們會為自己留一條后路，并未將企業的發展當作其自身的責任。雙方相互猜忌，信任度低下，嚴重限制了民營企業的發展。在這類企業的創辦期，家族式管理體系以其獨有的優點，成為首選管理模式；當企業發展到一定的規模，且發展前景較大時，家庭成員間為了自身利益最大化，逐漸形成獨立的利益形式，血緣親情慢慢淡化。尤其是有外來者對企業進行投資時，家庭制管理需及時向現代企業制度進行轉變，是確保企業能夠良好發展的主要途徑。

　　五、結束語

　　綜上所述，民營企業家庭制管理中存在一些問題，如內部人員不再相互信任、運營規模擴大等。這些問題嚴重制約著企業的發展，必須盡快解決這些問題，才能提高其管理質量，保障企業能夠持續、長遠的發展。筆者提出，管理模式轉換成為現代企業管理，首先需要根據企業運營情況對管理模式進行挑選，才能保證讓企業能夠適應內部以及市場因素造成的影響；其次，需要改變企業的用人，需改變原有的管理模式，由專人對企業經營情況進行管理，引進大量管理人才與家庭成員進行互補，可提高企業的運營效率。筆者希望更多的專業人士能投入到該課題研究中，針對文中存在的不足，提出建議，為提高我國民營企業管理工作做出貢獻。

　　家族企業怎么管理篇10

　　一、引言

　　據有關統計顯示,目前國際民營企業的平均“存活年齡”為23年左右,而中國民營企業的“平均存活年齡”僅在6年左右,遠遠小于世界“平均存活年齡”。將我國民營企業與美國、日本等國家的民營企業進行簡單的對比,發現影響我國民營企業發展的主要問題就在于我國民營企業中普遍存在著家族成員化管理,嚴重的影響著民營企業的管理質量和效率,從而阻礙了我國民營企業的發展。因此,如何對民營企業家族成員化管理進行調整,以提高民營企業的管理效率和管理質量,成為國內很多民營企業亟須解決的問題。

　　二、家族成員化對民營企業管理和戰略發展的影響

　　(一)企業發展初期

　　在我國,個體剛開始創業的時候,其在行業圈內還無任何的影響力和號召力,也未得到社會的認可,許多民營企業不僅面臨著資金的缺乏問題,而且相關的人力資源或者是技術也相當匱乏,各方面的知識都相當薄弱,在這種情況下,民營企業主沒有足夠的、能夠信任的人,于是家族中的各種資源就可以為民營企業主解決這些問題,如有一些管理經驗的親戚可以做相應的管理工作、有相關技術方面知識經驗的親戚可以做技術層面上的工作、資金比較充裕的親戚可以進行投資等;如此就支撐起了一個小型的民營企業。但是,由于企業內部成員基本上都是家族成員,企業很有可能會因為所接觸的范圍較小而導致企業以后的發展不夠全面。

　　(二)企業發展中期

　　在企業逐漸發展的過程中,企業的經營活動范圍逐漸擴大,各種業務也蒸蒸日上,企業相關方面的業務、所需的資金投入也會逐漸增多,家族成員之間的經濟交往也逐漸頻繁,如此會促使越來越多的家族成員加入該民營企業。但是,在這個階段,家族里只要有一點點相關知識經驗的成員都能夠加入企業中,而導致企業內部的專業性較低,難以對企業進行良好的管理或者是沒有能力制定一套符合企業自身發展的戰略體系,使得企業很多方面的發展開始滯后于其他家族成員涉入較少、專業人員較多的民營企業。

　　(三)企業發展高級階段

　　當一個企業發展到其鼎盛時期的時候,擴大企業經營活動范圍的一個主要方式就是設立分公司或者子公司,這就在管理上提出了新的要求:一是從管理上,意味著該民營企業必須成立一個集團公司來對下屬的分公司或者子公司進行管理。企業集團公司的成立,就更加需要具有高瞻遠矚和戰略管理思維的高級管理型人才,而對于企業中家族成員來說,他們一般都沒有經過較為嚴格的專業教育和培訓,其管理思維、手段還未達到能承擔一個集團公司長期、健康的合理運作,初級的管理模式不適合于這種高級的管理,集團和分公司之間沒有完整、有效的內部控制制度和手段,如此就導致了管理跟不上企業迅速向外延伸和發展的節奏,企業的發展受到了限制。二是生產經營管理上,由于家族內部的關聯性經營活動在一定程度上存在壟斷性,形成無競爭的招投標形式,大量的統、銷代理吞噬了合理的利潤,如:物資采購和工程承包,成本明顯高于市場價,導致企業不僅成本高而且與真正的供應商和工程承包商失去合作的機會,層層的轉包,也使后期的質量和質保無法按市場的規則進行。

　　(四)企業發展后期———衰退期

　　隨著民營企業發展的飽和化,企業利潤開始出現停滯不前甚至是倒退的現象。而有的民營企業由于前期的管理問題,從而出現了人力資源成本、原材料成本等高居不下,利潤空間逐漸減小的問題。這使得一些民營企業不得不開始進行各種各樣的改革,如替換原來的技術工人、裁員等。于是,在進行人事變動的時候,企業高層的管理者首先考慮的就是那些沒有過硬的專業性的員工,而在這其中很大一部分就是原有的家族成員。在這種情況下就容易引發家族矛盾問題,許多在企的家族人員不能很好的認識到企業目前所處的市場環境、發展困境和已經面臨要進行大調整的趨勢,只是片面的認為自己是企業的“元老”,而且又是連帶的家族成員,就算沒有相應的專業技能,也應該在企業內部享受著“元老”的待遇,他們就成了改革中最大的阻力軍。

　　三、實行家族成員化管理模式的民營企業的主要現存問題

　　(一)家族成員化管理模式下民營企業的內部結構整合力較小

　　在我國,實行家族成員化管理模式的民營企業的構建基石一般被稱為“五緣文化”,這“五緣文化”分別是指具體的物質媒介、共同的宗教信仰或者相同的信念、在同一個或者臨近的居住地區、家族里面的親戚、從事相同工作的朋友或者同學等五類人際關系。在實際的民營企業經營管理過程中,這“五緣文化”中的人通常會組成一個群體,這種群體關系相當牢固,并且具有一定的排他性,高級管理知識經驗的人無法進入這個團體;在這種低水平的管理模式下,企業也很難實現自身的戰略發展計劃。

　　(二)家族成員化管理模式下的民營企業的融資結構缺乏多樣性

　　很多民營企業在發展的初期,由于資金的不足而只是在家族內部進行資金的投入來解決資金問題;但是到了企業成立后期發展的階段,企業需要不斷的發展、不斷的壯大,所需的資金也會越來越多,這樣以前單一的家族成員投資方式已經不能滿足企業的所需資金,從而在一定程度上阻礙了該民營企業的戰略化發展。

　　(三)家族成員化管理模式下缺乏科學、合理的人力資源戰略

　　隨著市場經濟的快速發展和民營企業管理層的素質不斷的提高,越來越多的民營企業開始重視企業內部的人力資源管理,并且意識到了人力資源管理對于企業發展的重要性。但是,就目前而言,我國雖然有不少的民營企業意識到了人力資源的重要性,但是在這些企業中大部分以家族成員化管理模式為基礎的企業在實際的經營活動中沒有明確的制定出一份科學、合理的

　　人力資源戰略,使得很多民營企業主對企業內部的人事管理只有一個模糊的概念,而片面的對家族成員進行任用,從而阻礙了企業整體的發展。

　　四、如何有效的.調整我國民營企業中的家族成員化管理模式

　　(一)避免形成家族成員化管理

　　在民營企業主創立自己的企業的時候,目光不應該僅僅局限于自己的家族人員;創業本身就具有一定的風險性,如果民營企業主只是一味的害怕出現意外而對外人不加以信任,那么這個企業在很大程度上就已經在開家族成員化管理了。所以,在企業創建的前期,企業主就應該做好一切的準備工作,如:籌備資金、尋找合適的合伙人、搜集各方面的資料等。對于那些已經是處于家族成員化管理模式下的民營企業而言,目前最主要的任務就是打破“五緣文化”所形成的高層領導圈子,以便讓具有較高管理水平的人可以融入進去,以提高企業的管理水平。

　　(二)建立健全、完善的民營企業內控管理體系

　　建立健全、完善的民營企業管理體系,最主要和重要的是建立有效的內部控制管理機制,包括了建立健全、完善的企業人力資源管理體系、企業成本管理體系、企業財務管理體系等。只有將企業各個方面的內容進行詳細的戰略性規劃,企業才能夠知道接下來應該怎么做、如何更好的去做。企業應該根據自身的發展狀況,并結合已有的實踐經驗,發展出一套符合該企業自身特色的管理體系和戰略發展計劃,如此才能促進企業得到更好、更快的發展。

　　(三)完善公司治理結構和機制

　　有了完善的公司治理結構,就相當于有高層次的公司管理團隊,它是內部控制能否有效實施的保障,但是,在民營企業,由于無完善的治理結構與機制,管理層之間缺乏相互牽制和制衡,出于對自己家族人員的信任,往往是“權”和“利益”無法分立,因此,要改變這個粗方式、隨意性的管理,就只有完善公司的治理結構和機制,才能有效地管理和控制家族成員在企業中的各種行為。

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