企業戰略管理如何培訓

　　導語：戰略管理，背后其實需要一套實戰方法支撐。它還涉及根據戰略行動的方向和戰略實施的方法，從備選戰略中選擇戰略。戰略成為形式主義，戰略最終也就成了一個象征性的工作，而不是為企業發展發揮作用。

　　企業戰略管理如何培訓

　　1、戰略定位

　　戰略定位將影響戰略的外部環境、組織戰略能力(資源和競爭力)、組織目標和組織文化。

　　理解這四個要素是評估未來戰略的關鍵。有關戰略的環境分析，參見“戰略規劃如何做好PESTEL分析”以及“企業競爭力分析——波特五力模型”。

　　環境。

　　組織是在一個復雜的政治、經濟、社會和技術世界中運行，從動態性和吸引力角度看環境差異很大。在復雜和變革的環境下，組織面臨的基本問題是機會和威脅。

　　戰略能力。

　　每個組織都有由自身資源(如機器和廠房)和競爭力(如技術和管理技能)組成的戰略能力。組織能力涉及的基本問題是優勢和劣勢，即組織的競爭優勢和劣勢在哪里?組織的能力足夠迎接環境挑戰和滿足實現目標的需要嗎?

　　戰略目的.。

　　雖然有時候不明確和存在爭議，但大部分組織都宣布了自己的特定目的并常常概括在組織的愿景、使命和目標中。戰略目的是戰略評估的一個關鍵標準，同時受組織治理結構和文化的影響。其基本問題是：什么是組織的戰略目的?希望實現什么?

　　2、戰略選擇

　　戰略選擇涉及根據戰略行動的方向和戰略實施的方法，從備選戰略中選擇戰略。例如，一個組織可能有一系列可供選擇的戰略方向，如產品多元化，進人新的國際市場，或對現有產品和市場進行徹底創新。

　　業務戰略。

　　業務戰略是組織在業務層級的戰略選擇。通常，這些選擇會基于成本(如規模經濟)或者差異化(如高品質)，其關鍵是如何擊敗競爭者。因此，業務戰略有時又稱為“競爭戰略”。這里的基本問題是，業務單元應當如何競爭?

　　公司戰略和多元化。

　　組織的最高層戰略一般是公司層戰略，重點關注投資組合問題。其關鍵問題是組合中包括什么業務。這關系多元化的合適度，換言之，產品和市場擴展的范圍。公司戰略同時涉及組成投資組合的不同業務間關系，以及母公司(所有者)如何對各不同業務增加價值。

　　國際化戰略。

　　國際化戰略是多元化戰略的一種形式，主要特點是要進人本土以外的新的地理市場，將經常面臨產品和服務多元化的挑戰。其關鍵問題是：組織如何在國際范圍競爭?

　　創新戰略。

　　大部分現存組織為了生存必須不斷創新，創辦一家新公司也是創新。因此，創新戰略的基本問題是，組織是否恰當創新。

　　兼并、收購和聯盟。

　　組織必須對實現戰略的方法進行抉擇。很多組織傾向于“有機”增長，即利用自身資源建立新業務。另一些組織可能采用兼并、收購或聯盟的方式成長。

　　3、戰略實施

　　戰略實施的三個關鍵問題：

　　構建組織結構圖以支持組織獲得成功績效。其關鍵問題是誰來掌管，誰來負責。用于控制戰略實施的方式需要系統。其關鍵問題是如何確保戰略能根據既定方案進行。管理戰略變革通常是戰略實施的重要部分，其關鍵問題是應該如何領導變革。

　　企業戰略管理如何培訓

　　一、要站在企業管理的整體看戰略，樹立思維結構和層次;

　　每個人都知道，戰略就是企業的經營方向，是未來的使命、愿景和目標，這個道理我們都清楚，我相信每一個企業都有這種戰略意識和認知，老板經常掛在嘴邊的是我們要重視戰略，員工經常談到的是戰略需要，但是，我們會經常陷入到以下幾個誤區:

　　1、將戰術當成戰略，將具體的工作重點當成戰略認知;

　　2、戰略制定了以后只是掛在墻上，年度的工作和日常的工作與戰略脫節;

　　3、戰略經常研討，不斷改變，忽左忽右，每次的差異都很大，讓人無所適從;

　　4、將戰略設定為一個空的，大的理想，制定成為了全面出擊戰略，無法執行。

　　針對這些現象，其實關鍵的一點，就是我們沒有樹立企業管理的思維機構和層次，我們對于戰略的分解管理認識不清，因此，一個優秀的戰略性企業他是具備管理的全局觀的:

　　1、戰略是一個企業在一個階段的經營、管理和發展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的價值觀的前提下去實現每一個階段性目標;

　　2、戰略的每一個階段性目標是通過年度經營計劃，即戰術策略來實現的，每一個年度目標我們只有設立相應的經營策略、方法，通過管理實施來保障戰略目標成功;

　　3、而戰略下的戰術策略又是通過每一個季度、月度的工作重點項目、要求，即每一個戰斗來完成的

　　4、戰斗實現戰術，戰術保障了戰略，月度有重點戰斗，年度有明確戰術方法，三年或者五年有戰略目標，企業的整體管理就張弛有度，經營有序，企業的未來也就有所保障了;

　　5、戰略是系統思考，他需要企業最高層次的思考和決策，戰術是策略思考，他需要的企業各個板塊或者中心進行工作分析和確定，戰斗是執行力度，他需要基層管理者按標準，按要求，按質量，按時間完成各項工作任務，這才是企業管理的思維結構和層次。

　　二、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對未來的感性預測;

　　戰略分析要基于歷史和現實展開:

　　1、要了解外部的各種信息，如市場環境，行業趨勢，競爭狀態，在這些外部情況分析的同時，我們要充分了解國家的大政方針，了解行業協會的要求規定，了解國家經濟情況及走勢，了解競爭對手經營情況，對于外部信息的分析，一方面，我們要收集資料和訪談調研，或者通過網絡了解信息，另一方面，最好我們能夠索取一些數據資料，了解最清晰和精準的外部情況;

　　2、要做好內部的詳細分析，針對內部我們首先要做的是前期經營總結回顧，針對我們自己前期的經營情況做一個營銷盤點和財務盤點，只有做好總結和回顧，才能夠更清楚的認識自己的發展能力，資源能力和優勢短板，自己的經營總結必須盡量以數據和事實說話，少一些籠統概括的分析，多一點理性的研究;

　　3、前面兩點講的是基于歷史和現實對當前狀態進行分析，而分析的目標是要進行戰略決策的，如何進行戰略決策就是足球賽場上的臨門一腳，我們在針對歷史狀態進行分析以后，究竟應該采取發展、穩定，還是一體化戰略，究竟在低成本、差異化、聚焦中去選擇那一種競爭戰略，這個方向的確定就是基于我們的分析來做決策了，而這個決策還有非常關鍵的一點，就是我們需要對未來做好感性的預測，趨勢成就優勢，優勢成就強勢，一個優秀的戰略家，他就是具備前瞻性的思維，具備對未來趨勢把握的高度戰略眼光，因此，看到冰山后面的東西就是我們做戰略時最關鍵的一個工作。

　　三、戰略的起點就是營銷價值鏈的掌控;

　　如何把握研發和營銷這個兩端的戰略方向，也是我們應該核心思考的內容:

　　1、品牌戰略就是營銷價值鏈的關鍵點，如何在企業整體戰略和競爭戰略思路基礎上去做好品牌、品類的規劃是品牌戰略的一個重要部分，而品牌規劃則圍繞著品牌定位、品類開發、品牌推廣、品牌傳播展開;

　　2、戰略工作中營銷價值鏈的另一個部分就是圍繞著品牌規劃所做的渠道規劃，如何度品做渠非常關鍵，也是非常重要的一個匹配關系，我們需要怎么去做好相應的渠道維護、發展和拓展的目標和進度規劃充分體現了營銷戰略的完整;

　　3、針對品牌和渠道戰略，生產、供應、人力資源所做的配套規劃就是圍繞著營銷價值鏈所做的戰略補充。

　　四、戰略目標是一個不斷修正的過程，要與年度計劃緊密相連，要順勢而為;

　　1、每年都應該做好上年度的戰略總結，總結得失與差距，通過戰略總結去確定下一年度的戰略目標;

　　2、每年的市場形勢、行業狀況和市場變化各不相同，我們必須結合當前最新的趨勢，順應時代和發展的潮流，去完善，甚至是修改自己的戰略規劃，戰略在于順勢、造勢和借勢;

　　3、戰略的修正要結合企業的`實際情況和資源能力，不能為了趕潮流而犯投機的錯誤;

　　4、修正后的年度戰略目標應該作為年度經營目標的基礎，年度經營計劃是圍繞著年度戰略要求展開的。

　　五、戰略需要組織體系來保障實施;

　　1、企業應該建立戰略發展部，并設立專職的高管來研究、制定、分解、執行、跟蹤、總結、修正戰略;

　　2、戰略制定以后應該做好全體員工的宣講，并將戰略各項規劃目標分解到各個部門，明確各個部門戰略工作的責任;

　　3、針對既定戰略應該完善企業的組織架構，并明確崗位職責和對應流程;

　　4、戰略目標應該成為績效考核的主要內容，每一個部門完成戰略目標的情況應該作為部門人員薪酬激勵的主要依據;

　　5、戰略發展部門應該定期做出戰略總結回顧，與相關部門管理人員不斷完善戰略執行進度;

　　六、戰略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現的是文化。

　　戰略宗旨是要明確企業的使命、愿景和價值觀，只有擁有共同的文化，才能夠擁有共同的戰略目標，并為之而努力奮斗:

　　1、企業使命、愿景是必須和每一個員工覺得可以實現，也愿意實現的，是要成為共同的理想，更關鍵的是實現了這個理想可以實現每一個員工的成功，因此，真正的使命和愿景是企業全體共同的未來;

　　2、企業的價值觀和每一個人的人生觀是息息相關的，因此，要將企業的價值觀和人生觀融為一體，一方面在于人才的選擇觀察是否擁有共同的價值觀，另一方面就是企業需要在日常工作中，生活中，從上至下都有共同的價值觀行為，言行一致，行勝于言;

　　3、要形成全員戰略的文化和認知，大家除了學習戰略，企業員工最重要的是要將戰略目標計劃分解為個人的責任，上下同欲，步調一致;

　　4、戰略文化打造的核心在于老板個人對戰略認知的深度和執行的強度，只有老板具備對于戰略的嚴謹和嚴肅的態度，戰略才能夠深入企業每一個人的骨髓，最終實現戰略共贏。

　　相關內容延伸：

　　企業戰略管理培訓缺陷

　　我國中小企業戰略缺失的主要表現

　　(一)缺乏戰略思想，短期行為嚴重

　　一提到戰略，通常人們覺得好像是大公司、大企業的事。其實，戰略對于中小企業來說更為重要。在企業戰略管理培訓目的的問題分析中，(然而由于中小企業的誕生往往是因為發現市場空缺，在短時間內創辦的企業，正是這種偶然性和突發性使得很多中小企業一開始就沒有一個完整的創辦企業的計劃，企業目光短視，只看眼前利益，面對未來的發展變化，缺乏應對措施。而且大部分小企業，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略對企業的重要性，其成立和運行，僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。

　　(二)定位不準，脫離實際

　　中小企業應根據自身實力選擇一個可以發揮自身特長的經營領域。在企業戰略管理培訓目的的問題分析中，我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人后面，結果老是處于被動的局面，老是處于利潤最薄的下層，一有風吹草動，最容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖已認識到了戰略管理的重要性，制定了發展戰略，但這不是建立在對企業內外環境的科學分析基礎之上，而是憑主觀想象，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。

　　(三)錯把計劃當戰略，盲目擴張發展

　　許多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業就把計劃與戰略混淆，錯把計劃當戰略，結果耽誤了企業發展。計劃和戰略雖然都面向未來，但兩者有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，詳細規定公司每一時期具體工作，是漸進地改進企業業績的`一種程序。而戰略定位更多地表現為一種觀念和思想，它確定公司的現有的方位，探索公司未來的發展方向和可能性，促使企業自由地思考。計劃可以說是對戰略的具體實施。在企業戰略管理培訓目的的問題分析中，也有些企業戰略失敗的更深層次的原因則是，這些企業的發展戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，與企業資源不適應，嚴重阻礙了企業發展。

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