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HR成長：向左走，向右走
前言：沒有做HR之前，給我一個總經理我真的不敢干，有了HR這一段經歷，我從中學到了個人如何與公司平衡，做事情時，考慮公司整體比較多了，做任何事情都比較踏實�，F在給我一個總經理，我也有信心做。
——佳能(中國)有限公司商務系統方案市場開發部總經理兼人力資源行政部副總經理黃松
——HR，總經理的成長階梯
亞信副總裁、《人力資本》雜志核心顧問、外企人力資源協會會長、有著十多年人力資源管理從業經驗的李建波近來頻頻為媒體所關注，此次他的身份并不只是人事行政副總裁，而是事業部總經理。去年10月，亞信收購了太平洋軟件(中國)有限公司的核心HRM(人力資源管理系統)和BI(商務智能)業務資產，成立了亞信企業信息方案事業部，李建波任該事業部總經理。
從人事行政副總裁到業務部門總經理，從后方來到前線，李建波這一“躍”不僅是對他自己職業生涯的挑戰，也給很多受職業發展困擾的HR們一個新啟示：HR距離業務總經理并不是不可逾越的天塹。盡管很多的總經理來自于銷售、市場或者財務部門，但是，從人力資源部轉到總經理依然是一條發展通途。不只是李建波，我們還看到IBM大中華區總裁周偉火昆、朗訊科技(中國)有限公司董事長兼總裁戚道協、IBM大中華地區政府與公眾事業部總經理李清平、惠普副總裁孫逢舉、搜狐網副總裁李善友等，很多業務部門的經理、總經理有過人力資源的從業經歷。與此同時，很多的HR經理來自于業務部門，例如聯想集團副總裁喬健、神州數碼人力資源總經理蘭曦、美標亞太區人力資源副總裁麥雷等，他們都有過擔任業務經理的經歷。業務與HR水乳膠融，二者如此緊密地結合在一起。從中，我們不僅看到了人力資源管理工作在未來的發展趨勢，也看到了HR人員面對著來自業務經理以及業務本身的挑戰。
這次我們要關注的是，所有這些轉換了職業跑道的人們，不管是主動地求變，還是被動地適應，這份經歷到底給他們自身帶來了什么?有過HR經歷的總經理，和其他沒有經歷過HR崗位的總經理相比，他們的優勢(或特色)體現在哪里?如果這種轉崗是一種企業行為，那么，這樣的安排最終對企業管理會產生哪些影響?對企業的人才培養方式帶來哪些影響?
為了解答這些問題，《人力資本》進行了一系列的采訪與調查。我們專訪了IBM大中華地區政府與公眾事業部總經理李清平、惠普副總裁孫逢舉、搜狐網副總裁李善友、青島啤酒副總裁姜宏、西安金花股份有限公司副總經理蔣芳、美標亞太區人力資源副總裁麥雷、西安碑林藥業副總經理兼營銷中心總經理穆煒等，我們還訪問了大恒信息系統公司移 動通訊事業部總經理陳沂東、佳能(中國)有限公司商務系統方案市場開發部總經理兼人力資源行政部副總經理黃松、歐典企業HR總監馬亞明、歐典企業新視窗事業部總經理陳健。同時，我們還在北京、上海兩地進行了小范圍的讀者調查和HR經理沙龍。亞信企業方案信息部總經理李建波也在百忙中回復了我們的郵件。從所有這些反饋中，我們能大體形成這樣的認識——
HR的收獲：溝通技巧與領導才能
在所有的訪問者，人力資源工作提升了他們的溝通能力是被頻繁提到的。IBM前HR總監李清平說：“以前，可能有的人你不喜歡，你就可以不理他。但是，你做了人力資源經理，這個人喜歡不喜歡你都要去交流，你要了解他的情況，解決問題，這對于培養你的性情和溝通能力是一個很好的過程。”搜狐網副總裁李善友認為，無論是過去從事人力資源，還是現在負責業務，有一點是共同的，那就是“與人交往的能力”，“所謂管理，最終是找到合適的人，把他們放在合適的位置上，并有效地培養與激勵�！崩钌朴颜f�；谶@樣的共識，搜狐CEO張朝陽才能放心地把一個數學系畢業、只有過HR經歷的李放在內容總監的位置上，張朝陽的理由是：“任何事情都是管理的結果，李善友能管理好人力資源就一定能管理好內容。”
與溝通能力相隨的是領導才能。英國《經濟學家》雜志介紹“怎樣才能成為一個好領導”時，公布了一項調查結果：由喬治賓尼和他的同事組成的一個研究小組，在對歐洲8家大公司總經理進行觀察后發現，作為領導，有三項才能比其它所有的才能都更為重要：第一，是要有把握方向的能力和良好溝通的能力，第二，要有激發人的技巧;第三，要有很強的適應性。文章說：“溝通是至關重要的。要使公司的每個人都了解你和你對他們的期望，要讓信息準確無誤地傳遞到公司的每一個角落，這是企業獲得成功的重要因素……還有一些總經理把重點更多放在用人上，希望把人放在最合適的位置上�！睖贤芰椭松迫蔚牟鸥桑@些構成了一個“好領導”的能力要素。因此，HR的從業經歷對于造就一個“好領導”，培養一個成熟的職業經理人有著無可比擬的優勢。
正因為有了在HR崗位上的鍛煉與積累，“藝高人膽大”，很多受訪的HR表示：從HR崗位跳到總經理之職是完全有可能勝任的。佳能(中國)有限公司商務系統方案市場開發部總經理兼人力資源行政部副總經理黃松說：“沒有做HR之前，給我一個總經理我真的不敢干，有了HR這一段經歷，我從中學到了個人如何與公司平衡，做事情時，考慮公司整體比較多了，做任何事情都比較踏實�，F在給我一個總經理，我也有信心做好。”金花集團副總經理蔣芳和朋友聊天時說：“如果給我一個公司自己全面負責，我也完全有能力和信心駕馭。最重要的一點，就是通過HR這一段經歷，學會了識人用人，無論是發現新人還是改造舊人�！�
歐典企業人力資源中心總監馬亞明和她的同事則認為：一個優秀的HR已經具備了做總經理的素質�！皩τ诠究偨浝韥碚f，他最關鍵的能力之一就是把人力資源合理調配，讓每個人在自己的崗位上做到優秀。”所以，“過來人”李清平說：“經理做到一定的高度，他所需要的人力資源管理的經驗就要求越多。越到高端，HR知識對于經理越為重要�！�
惠普的孫逢舉和IBM的李清平都提到一點：HR經歷對于制訂戰略目標以及執行計劃的影響。李清平說：“因為有了人力資源的經驗，你的戰略不再只是想到業務，你會看到人的角色在組織框架中如何運作，人力資源如何配合戰略。沒有從事過人力資源的經理，他能夠憑借自己的經驗解決一些人方面的問題，但只有專業從事過人力資源，才能深刻體會人在組織戰略中的影響作用�！睂O逢舉也深有感觸地說：“過去在前線做業務的時候，總想著多快好省，對于后端的復雜性不了解，然后就會造成對時間、進程判斷失誤。當我有了后端的經驗，再回到前端，再來制訂計劃和目標，就更貼近現實，更加客觀可信�！�
盡管有這樣那樣的優勢，但是從HR到總經理并不是水到渠成、自然而然的結果，它需要HR人員用心去學習完善，充實各方面能力。在這個學習與完善的過程中，HR是最好的通行證。西安碑林藥業副總經理兼營銷總監、原西安恒生科技HR總監穆煒的經驗是：“只要你想拓展自己的思維，增長HR之外的能力，HR的工作便是一個很好的橋梁或手段。”因為人力資源每一項工作都要結合業務來做，在這個過程中，HR可以名正言順地向業務部門請教、咨詢。這樣，HR不僅能夠為業務服好務，也讓自己掌握了更多的業務知識。
HR的局限：承受壓力與熟悉業務不夠
拋開理想的假設，回到現實，我們也不能不遺憾地看到，盡管HR的經歷對管理人才的成長有諸多幫助，但是大多數公司提拔的總經理更多是來自于業務部門而非HR部門。一位曾在華為工作過的HR經理說，“在華為，沒有一位總經理是從HR部門升上去的�！�
是什么制約了HR人員的上升?HR人員與業務經理、總經理的差距在哪里?
“HR是一門語言，要用它來說業務的事情。就好比現在大力發展的電子商務，它要基于傳統業務來e化，‘鼠標’加‘水泥’才是電子商務。HR加業務，才是全面的經理人才�！贝蠛阈畔⒓夹g有限公司移 動通訊事業部總經理陳沂東說。
陳沂東從業務的角度來看HR的差距，他的觀點頗有代表性。因為工作本身的要求，陳沂東對于人力資源管理有著迫切而現實的需要�！�1998年我被提為部門經理，帶著幾個銷售人員，大家一起像哥們兒似的在市場上打拼。這時，部門小，人心齊，好管理。到后來，人員越來越多，不斷有新人進來，我發現人力資源管理成為了我關注的重點。部門內原有人員產生惰性，創新力下降，倚老賣老、武大郎開店的現象都有發生�！标愐蕱|面臨著協調新老人員、激發動力等人力資源管理上的問題。于是，他開始努力學習HR方面的知識，參加人力資源領域的活動，也結交了不少專業從事HR管理的朋友�！叭肆Y源只讓HR部門去做是沒有力度的。企業中，業務部門往往把自己的小家保護得很嚴密，HR輕易插不進來。如果HR再不懂業務，部門之間差距太大，就會產生溝通的障礙�！�
因為HR的門檻較低，業務經理學習HR知識相對容易，HR人員學習業務知識相對困難，HR人員不懂業務成為制約他們發展的致命“硬傷”。李善友說：對于HR人員一再地要求是成為“business partner”，但是，僅僅成為“業務伙伴”并不能讓自己具有總經理的戰略眼光與宏觀思維，不能讓自己走到“business leader”的位置。而現實的情況是，很多HR人員連成為“業務伙伴”的要求都還難以達到，更別談成為“業務領袖”了。
和銷售等一線部門相比，HR人員承擔的直接來自業績的壓力較少，當他們習慣于較少承受壓力、習慣于在后臺默默奉獻時，他們的耐壓能力以及自信心都會受到影響。“面對數字的壓力不是每個人都能承受的，缺少自信的人會選擇回避風險�！辈恢鲃記_到前臺，這是大多數HR人員上進心不夠的表現，李善友這樣認為。
經過此次對幾位總經理(副總經理)的訪問，我們發現，從HR崗位轉到業務部門，既有優勢，也有很大的難度，而最終你要成為一個什么樣的人，這取決于你對自我的職業定位。正如西安碑林藥業穆煒所說：“當我想到我有一天要做總經理，我就很用心地學習，彌補自己的知識欠缺，缺什么就補什么。”對于絕大部分HR人員而言，不管你將來是不是能做總經理，但是以總經理的視角來看待HR工作，從總經理的角度來從事HR的事務，這對于一個HR更好地為業務服務，成為企業內“重量級人物”，讀讀那些過來人的故事，大抵是有益無害的。從這些生動的故事或直白的訴說中，企業高層管理者會找到培養職業經理的快速途徑之一：把他們放到HR崗位上去輪崗。
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