HR成長：向左走，向右走

　　前言：沒有做HR之前，給我一個總經理我真的不敢干，有了HR這一段經歷，我從中學到了個人如何與公司平衡，做事情時，考慮公司整體比較多了，做任何事情都比較踏實。現在給我一個總經理，我也有信心做。

　　——佳能(中國)有限公司商務系統(tǒng)方案市場開發(fā)部總經理兼人力資源行政部副總經理黃松

　　——HR，總經理的成長階梯

　　亞信副總裁、《人力資本》雜志核心顧問、外企人力資源協(xié)會會長、有著十多年人力資源管理從業(yè)經驗的李建波近來頻頻為媒體所關注，此次他的身份并不只是人事行政副總裁，而是事業(yè)部總經理。去年10月，亞信收購了太平洋軟件(中國)有限公司的核心HRM(人力資源管理系統(tǒng))和BI(商務智能)業(yè)務資產，成立了亞信企業(yè)信息方案事業(yè)部，李建波任該事業(yè)部總經理。

　　從人事行政副總裁到業(yè)務部門總經理，從后方來到前線，李建波這一“躍”不僅是對他自己職業(yè)生涯的挑戰(zhàn)，也給很多受職業(yè)發(fā)展困擾的HR們一個新啟示：HR距離業(yè)務總經理并不是不可逾越的天塹。盡管很多的總經理來自于銷售、市場或者財務部門，但是，從人力資源部轉到總經理依然是一條發(fā)展通途。不只是李建波，我們還看到IBM大中華區(qū)總裁周偉火昆、朗訊科技(中國)有限公司董事長兼總裁戚道協(xié)、IBM大中華地區(qū)政府與公眾事業(yè)部總經理李清平、惠普副總裁孫逢舉、搜狐網副總裁李善友等，很多業(yè)務部門的經理、總經理有過人力資源的從業(yè)經歷。與此同時，很多的HR經理來自于業(yè)務部門，例如聯(lián)想集團副總裁喬健、神州數碼人力資源總經理蘭曦、美標亞太區(qū)人力資源副總裁麥雷等，他們都有過擔任業(yè)務經理的經歷。業(yè)務與HR水乳膠融，二者如此緊密地結合在一起。從中，我們不僅看到了人力資源管理工作在未來的發(fā)展趨勢，也看到了HR人員面對著來自業(yè)務經理以及業(yè)務本身的挑戰(zhàn)。

　　這次我們要關注的是，所有這些轉換了職業(yè)跑道的人們，不管是主動地求變，還是被動地適應，這份經歷到底給他們自身帶來了什么?有過HR經歷的總經理，和其他沒有經歷過HR崗位的總經理相比，他們的優(yōu)勢(或特色)體現在哪里?如果這種轉崗是一種企業(yè)行為，那么，這樣的安排最終對企業(yè)管理會產生哪些影響?對企業(yè)的人才培養(yǎng)方式帶來哪些影響?

　　為了解答這些問題，《人力資本》進行了一系列的采訪與調查。我們專訪了IBM大中華地區(qū)政府與公眾事業(yè)部總經理李清平、惠普副總裁孫逢舉、搜狐網副總裁李善友、青島啤酒副總裁姜宏、西安金花股份有限公司副總經理蔣芳、美標亞太區(qū)人力資源副總裁麥雷、西安碑林藥業(yè)副總經理兼營銷中心總經理穆煒等，我們還訪問了大恒信息系統(tǒng)公司移 動通訊事業(yè)部總經理陳沂東、佳能(中國)有限公司商務系統(tǒng)方案市場開發(fā)部總經理兼人力資源行政部副總經理黃松、歐典企業(yè)HR總監(jiān)馬亞明、歐典企業(yè)新視窗事業(yè)部總經理陳健。同時，我們還在北京、上海兩地進行了小范圍的讀者調查和HR經理沙龍。亞信企業(yè)方案信息部總經理李建波也在百忙中回復了我們的郵件。從所有這些反饋中，我們能大體形成這樣的認識——

　　HR的收獲：溝通技巧與領導才能

　　在所有的訪問者，人力資源工作提升了他們的溝通能力是被頻繁提到的。IBM前HR總監(jiān)李清平說：“以前，可能有的人你不喜歡，你就可以不理他。但是，你做了人力資源經理，這個人喜歡不喜歡你都要去交流，你要了解他的情況，解決問題，這對于培養(yǎng)你的性情和溝通能力是一個很好的過程。”搜狐網副總裁李善友認為，無論是過去從事人力資源，還是現在負責業(yè)務，有一點是共同的，那就是“與人交往的能力”，“所謂管理，最終是找到合適的人，把他們放在合適的位置上，并有效地培養(yǎng)與激勵。”李善友說。基于這樣的共識，搜狐CEO張朝陽才能放心地把一個數學系畢業(yè)、只有過HR經歷的李放在內容總監(jiān)的位置上，張朝陽的理由是：“任何事情都是管理的結果，李善友能管理好人力資源就一定能管理好內容。”

　　與溝通能力相隨的是領導才能。英國《經濟學家》雜志介紹“怎樣才能成為一個好領導”時，公布了一項調查結果：由喬治賓尼和他的同事組成的一個研究小組，在對歐洲8家大公司總經理進行觀察后發(fā)現，作為領導，有三項才能比其它所有的才能都更為重要：第一，是要有把握方向的能力和良好溝通的能力，第二，要有激發(fā)人的技巧;第三，要有很強的適應性。文章說：“溝通是至關重要的。要使公司的每個人都了解你和你對他們的期望，要讓信息準確無誤地傳遞到公司的每一個角落，這是企業(yè)獲得成功的重要因素……還有一些總經理把重點更多放在用人上，希望把人放在最合適的位置上。”溝通能力和知人善任的才干，這些構成了一個“好領導”的能力要素。因此，HR的從業(yè)經歷對于造就一個“好領導”，培養(yǎng)一個成熟的職業(yè)經理人有著無可比擬的優(yōu)勢。

　　正因為有了在HR崗位上的鍛煉與積累，“藝高人膽大”，很多受訪的HR表示：從HR崗位跳到總經理之職是完全有可能勝任的。佳能(中國)有限公司商務系統(tǒng)方案市場開發(fā)部總經理兼人力資源行政部副總經理黃松說：“沒有做HR之前，給我一個總經理我真的不敢干，有了HR這一段經歷，我從中學到了個人如何與公司平衡，做事情時，考慮公司整體比較多了，做任何事情都比較踏實。現在給我一個總經理，我也有信心做好。”金花集團副總經理蔣芳和朋友聊天時說：“如果給我一個公司自己全面負責，我也完全有能力和信心駕馭。最重要的一點，就是通過HR這一段經歷，學會了識人用人，無論是發(fā)現新人還是改造舊人。”

　　歐典企業(yè)人力資源中心總監(jiān)馬亞明和她的同事則認為：一個優(yōu)秀的HR已經具備了做總經理的素質。“對于公司總經理來說，他最關鍵的能力之一就是把人力資源合理調配，讓每個人在自己的崗位上做到優(yōu)秀。”所以，“過來人”李清平說：“經理做到一定的高度，他所需要的人力資源管理的經驗就要求越多。越到高端，HR知識對于經理越為重要。”

　　惠普的孫逢舉和IBM的李清平都提到一點：HR經歷對于制訂戰(zhàn)略目標以及執(zhí)行計劃的影響。李清平說：“因為有了人力資源的經驗，你的戰(zhàn)略不再只是想到業(yè)務，你會看到人的角色在組織框架中如何運作，人力資源如何配合戰(zhàn)略。沒有從事過人力資源的經理，他能夠憑借自己的經驗解決一些人方面的問題，但只有專業(yè)從事過人力資源，才能深刻體會人在組織戰(zhàn)略中的影響作用。”孫逢舉也深有感觸地說：“過去在前線做業(yè)務的時候，總想著多快好省，對于后端的復雜性不了解，然后就會造成對時間、進程判斷失誤。當我有了后端的經驗，再回到前端，再來制訂計劃和目標，就更貼近現實，更加客觀可信。”

　　盡管有這樣那樣的優(yōu)勢，但是從HR到總經理并不是水到渠成、自然而然的結果，它需要HR人員用心去學習完善，充實各方面能力。在這個學習與完善的過程中，HR是最好的通行證。西安碑林藥業(yè)副總經理兼營銷總監(jiān)、原西安恒生科技HR總監(jiān)穆煒的經驗是：“只要你想拓展自己的思維，增長HR之外的能力，HR的工作便是一個很好的橋梁或手段。”因為人力資源每一項工作都要結合業(yè)務來做，在這個過程中，HR可以名正言順地向業(yè)務部門請教、咨詢。這樣，HR不僅能夠為業(yè)務服好務，也讓自己掌握了更多的業(yè)務知識。

　　HR的局限：承受壓力與熟悉業(yè)務不夠

　　拋開理想的假設，回到現實，我們也不能不遺憾地看到，盡管HR的經歷對管理人才的成長有諸多幫助，但是大多數公司提拔的總經理更多是來自于業(yè)務部門而非HR部門。一位曾在華為工作過的HR經理說，“在華為，沒有一位總經理是從HR部門升上去的。”

　　是什么制約了HR人員的上升?HR人員與業(yè)務經理、總經理的差距在哪里?

　　“HR是一門語言，要用它來說業(yè)務的事情。就好比現在大力發(fā)展的電子商務，它要基于傳統(tǒng)業(yè)務來e化，‘鼠標’加‘水泥’才是電子商務。HR加業(yè)務，才是全面的經理人才。”大恒信息技術有限公司移 動通訊事業(yè)部總經理陳沂東說。

　　陳沂東從業(yè)務的角度來看HR的差距，他的觀點頗有代表性。因為工作本身的要求，陳沂東對于人力資源管理有著迫切而現實的需要。“1998年我被提為部門經理，帶著幾個銷售人員，大家一起像哥們兒似的在市場上打拼。這時，部門小，人心齊，好管理。到后來，人員越來越多，不斷有新人進來，我發(fā)現人力資源管理成為了我關注的重點。部門內原有人員產生惰性，創(chuàng)新力下降，倚老賣老、武大郎開店的現象都有發(fā)生。”陳沂東面臨著協(xié)調新老人員、激發(fā)動力等人力資源管理上的問題。于是，他開始努力學習HR方面的知識，參加人力資源領域的活動，也結交了不少專業(yè)從事HR管理的朋友。“人力資源只讓HR部門去做是沒有力度的。企業(yè)中，業(yè)務部門往往把自己的小家保護得很嚴密，HR輕易插不進來。如果HR再不懂業(yè)務，部門之間差距太大，就會產生溝通的障礙。”

　　因為HR的門檻較低，業(yè)務經理學習HR知識相對容易，HR人員學習業(yè)務知識相對困難，HR人員不懂業(yè)務成為制約他們發(fā)展的致命“硬傷”。李善友說：對于HR人員一再地要求是成為“business partner”，但是，僅僅成為“業(yè)務伙伴”并不能讓自己具有總經理的戰(zhàn)略眼光與宏觀思維，不能讓自己走到“business leader”的位置。而現實的情況是，很多HR人員連成為“業(yè)務伙伴”的要求都還難以達到，更別談成為“業(yè)務領袖”了。

　　和銷售等一線部門相比，HR人員承擔的直接來自業(yè)績的壓力較少，當他們習慣于較少承受壓力、習慣于在后臺默默奉獻時，他們的耐壓能力以及自信心都會受到影響。“面對數字的壓力不是每個人都能承受的，缺少自信的人會選擇回避風險。”不主動沖到前臺，這是大多數HR人員上進心不夠的表現，李善友這樣認為。

　　經過此次對幾位總經理(副總經理)的訪問，我們發(fā)現，從HR崗位轉到業(yè)務部門，既有優(yōu)勢，也有很大的難度，而最終你要成為一個什么樣的人，這取決于你對自我的職業(yè)定位。正如西安碑林藥業(yè)穆煒所說：“當我想到我有一天要做總經理，我就很用心地學習，彌補自己的知識欠缺，缺什么就補什么。”對于絕大部分HR人員而言，不管你將來是不是能做總經理，但是以總經理的視角來看待HR工作，從總經理的角度來從事HR的事務，這對于一個HR更好地為業(yè)務服務，成為企業(yè)內“重量級人物”，讀讀那些過來人的故事，大抵是有益無害的。從這些生動的故事或直白的訴說中，企業(yè)高層管理者會找到培養(yǎng)職業(yè)經理的快速途徑之一：把他們放到HR崗位上去輪崗。

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