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怎么留住關(guān)鍵崗位員工
如何留住關(guān)鍵崗位員工，是企業(yè)的一個(gè)棘手問(wèn)題。在對(duì)關(guān)鍵崗位員工能力開(kāi)發(fā)的投入決策中，企業(yè)高管們常常會(huì)陷入兩難境地：不投入，關(guān)鍵崗位員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力無(wú)法提升或提升緩慢；高投入，關(guān)鍵崗位員工能力建立起來(lái)之后跳槽，企業(yè)為別人培養(yǎng)了人才，怎么辦？
從企業(yè)的角度來(lái)看，對(duì)人的態(tài)度體現(xiàn)了企業(yè)的文化定位，如果把人當(dāng)作成本，就應(yīng)著眼于節(jié)約和減員增效；如果把人當(dāng)作資源，就應(yīng)著眼于開(kāi)發(fā)和利用；如果把人當(dāng)作資本，就應(yīng)著眼于投資以求回報(bào)。
然而，人相對(duì)于物來(lái)講，又是特殊的成本、資源和資本，因?yàn)槿司哂兴枷牒椭鲃?dòng)選擇的能力并會(huì)付諸行動(dòng)，而人的崗位越關(guān)鍵，這種思想、選擇、行動(dòng)的能力就越強(qiáng)，企業(yè)對(duì)關(guān)鍵崗位人員的投資帶來(lái)的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)也就增強(qiáng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐利性又加深了這種不確定性和風(fēng)險(xiǎn)性。傳統(tǒng)的感情留人、事業(yè)留人、待遇留人的方法已經(jīng)無(wú)法收到應(yīng)有的成效。
難道就沒(méi)有更好的系統(tǒng)解決方案？
要想解決關(guān)鍵崗位員工的流失問(wèn)題，首先要解決好利益分配的資本導(dǎo)向和員工導(dǎo)向的向量和問(wèn)題。利益分配的方向一致了，利益獲取的積極性和工作的持久性也就迎刃而解了。股票期權(quán)、影子股票等形式都是解決這一問(wèn)題不錯(cuò)的辦法。
方向性確定之后，如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)就擺在了面前。系統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要從額度、考核因素和支付時(shí)間三個(gè)維度考慮。
在額度分配方面，應(yīng)遵循“工資是管吃得飽的，獎(jiǎng)金是管干得好的，期權(quán)是管走不了的”這一原則確定比例�？傤~度要在同行業(yè)、同地區(qū)具有外部的競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部的公平性，同時(shí)考慮企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略定位和企業(yè)的成本承受力。
在考核因素方面，應(yīng)考慮相對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)和真實(shí)的綜合指標(biāo)選擇，例如：對(duì)于各子公司和事業(yè)部負(fù)責(zé)人，應(yīng)該把對(duì)利潤(rùn)指標(biāo)的考核變成對(duì)ＥＶＡ指標(biāo)的考核，以避免不計(jì)資金成本的利潤(rùn)追求，損害公司整體利益。在經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，常�？吹狡髽I(yè)的財(cái)務(wù)利潤(rùn)很大，但用ＥＶＡ衡量時(shí)，經(jīng)過(guò)會(huì)計(jì)調(diào)整和計(jì)入資金成本后，企業(yè)利潤(rùn)卻是負(fù)值。
在關(guān)鍵崗位的員工所作的決策效果往往有其滯后性，有些關(guān)乎全局的決策效果很難在該財(cái)年的當(dāng)期顯現(xiàn)，為了激勵(lì)和控制決策的正確性，在支付維度中可以考慮采用遞延支付的形式，將決策結(jié)果與個(gè)人利益鎖定，從而提高決策過(guò)程中的科學(xué)性和客觀性。
此外，在企業(yè)中建立一種對(duì)契約敬畏的文化，大幅度提高違約成本，可以形成人人重視契約的良好氛圍，形成全員講誠(chéng)信的氛圍，保護(hù)員工和企業(yè)的共同利益。
通過(guò)這種設(shè)計(jì)，可以在理念上解決勞資雙方的利益向量問(wèn)題；在制度安排上建立契約基礎(chǔ)上的誠(chéng)信關(guān)系；在績(jī)效考核上突出經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而非財(cái)務(wù)利潤(rùn)；在風(fēng)險(xiǎn)防控上用遞延支付的方法，鎖定了決策的隨意性、增強(qiáng)了決策的科學(xué)性，這樣就能建立起一個(gè)企業(yè)與個(gè)人都認(rèn)為相對(duì)公平的、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的利益共同體，可以在一定程度上解決留住關(guān)鍵崗位人員的難題。
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