HR該如何調動內部講師授課的積極性

　　如果提高企業內部講師授課的積極性，并不能單單從課時費開始。

　　【案例】

　　我在一家數碼公司擔任培訓主管，講師團隊主要是由各部門業務骨干、資深管理層組成的。我們對內部講師的激勵有：對授課老師進行每小時50元的獎勵，并且把講師的授課課時數與其職位晉升進行掛鉤。可實際情況是，講師授課積極性依然不高。

　　現在很困惑，不知道有哪些辦法可以提高內部講師授課積極性？

　　【解析】

　　如果提高企業內部講師授課的積極性，并不能單單從課時費開始。作為數碼公司，也屬于科技性公司，想必業務骨干、資源管理層的收入并不低，50元/小時的獎勵對他們來說，并沒有什么吸引力，當從這個課酬方面無法觸動他們。

　　企業在發展的過程中，內部培訓師塑造得好，能良性的趨動發展，因此建設一套行之有效內部培訓體系對于內部的發展來說，相對的重要。管理體系就是思想，雖然不需要時時掛在嘴里，但他一定得有，完善的講師體系應從以下幾個方面來完善：

　　其一、總經理為公司第一任培訓講師，每年第一堂課都應有總經理來講，自上而下的示范帶頭作用。

　　很多公司都認為自己非常重視培訓，更有認為公司的培訓體系做得相當的完善，但卻發現他們的老板或者總經理卻并沒有在內部講過課。還美其名曰是低調，實則是對企業內部培訓不重視。高層的行為不是企業的風向標，高都不玩中層怎么玩這個呢？既然是一時心血來潮玩一玩培訓，久了也會失去動力與方向。

　　其二、如果公司規模大，各中心、子公司的負責人為對應的系主任（即一個中心為一個系、一個子公司為一個系）。系主任負責本系的培訓工作的開展，包括：培訓計劃的提出、內部講師的指導，篩選與培養，系內部課程體系的研發等工作。

　　目前很多公司在建設培訓體系時，并沒有發揮公司各中心、子公司負責人在培訓中的作用與意義。而只是將他們列為內部培訓師，內部培訓師與系主任的職責區別就太大了，他們所發揮的作用也明顯的不同。用為培訓主管，這一點一定要注重到位。

　　其三、設制星級講師制，全體講師都進行授課積分，每個標準課時的基準分為多少（培訓負責人自定），學員對培訓的反應程度（培訓后現場調研為依據），進行加分并制訂出相應的標準。

　　所有的講師都從一星級開始，進行評分授星制并公示在培訓專檔里，每定期更新“內部講師成長之路。一星級講師→二星級講師→三星級講師→……→十星級講師，用這種榮譽來吸引相關內部講師獲得成就感。

　　加強宣傳，做到每一位講師晉級時都有宣傳與鼓勵，慢慢地在企業內部就會形成一種講師風氣。可以無意識地引導部門與部門之間比較，誰的部門的高星級的講師更多，在公司管理層例會上宣傳一下各部門星級講師的情況及部門對培訓所作的貢獻。

　　其四，對于獲得五星級的培訓師，可以針對性輔導他們進行TTT的培訓，提升他們個人能力。用當下流行的話說“能被搶走的愛人不是愛人，能說的出的委屈不是委屈”一樣，對于員工大辦公室、經理總監頭銜、高薪、團隊都可以隨時被公司拿走，無需計較。唯有自己總結提升后的能力那是無法被人帶走的，來鼓勵大家總結經驗，提升能力。

　　講課是最好的總結，能力提升最快的途經，沒有之一。做到這些，內部講師的熱情也有相應的提升。

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