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如何建設企業文化

時間：2022-10-19 08:45:05 尚民職場我要投稿

如何建設企業文化

　　如何建設企業文化?企業文化是在一定的條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有該企業特色的精神財富和物質形態。它包括文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則、歷史傳統、企業制度、文化環境、企業產品等。其中價值觀是企業文化的核心。下面是小編為大家整理了如何建設企業文化的內容，希望能為大家提供幫助!

　　如何建設企業文化1

　　領導者定期注意、評估和控制什么

　　假設A公司的愿景是：“持續改善人們的工作與生活方式，成為行業的領導者，打造百年企業”。針對此愿景，領導者在決策、制定制度、處理日常工作、待人接物中，必須注意、評估和控制自己和員工的行為，看是否有利于達成愿景。

　　比如領導者的戰略決策和日常決策是否有益于公司長期發展，而非只為了短期牟利;A公司的制度能否促使整個企業學習、進步和創新(打造百年企業，并不是說別的公司用一百年走出來的路，我們也要用一百年走出來，我們要善于學習和創新)，保證公司能持續改善自己的產品和服務以及管理;領導者在處理日常工作時，是否總能從長遠和全局考慮，避免短視行為，并善于授權，鼓勵員工積極進取，承擔責任;領導者在待人接物時，是否總能向員工傳達我們的雄心、創新訴求和客戶導向，而非安于現狀和只求完成任務;領導者能否通過制度和非制度手段獎勵符合愿景的行為，懲罰偏離或不利于達成愿景的行為。

　　領導者對關鍵事件和組織危機如何應對

　　關鍵事件涉及重大決策，如果考慮到A公司的愿景，領導者就必須有長遠的眼光、敏銳的行業洞察力、超乎常人的勇氣和抗壓能力。既然是要打造百年企業，成為行業的領導者，領導者作出重大決策時，就必須著眼于長遠，善于抓住有利機會，加快發展，同時還要能夠抵御種種有害的誘惑，以免葬送公司前程，或使公司流于平庸。

　　如何應對組織危機，也是考驗A公司是否能夠堅持和實現愿景的機遇。華為公司總裁任正非常說“華為一直沒有成功，我們一直在成長”，因為華為沒有經歷過九死一生和衰弱的市場環境，還沒有練就順境、逆境都能適應的健康體魄，并不敢說能夠基業長青。組織危機不僅可以考驗企業領導者做出正確戰略決策的能力，同樣也能驗證企業文化對內部危機或市場變化的適應能力。在危機面前，你們的企業文化能否發揮凝聚人心，提高所有員工相互之間的認同感，促使大家積極應對內部危機或市場變化的作用，將關乎企業存亡。經歷過重大危機考驗的企業文化，具有極強的生命力。

　　領導者如何分配資源

　　許多高科技企業整天大喊客戶導向、技術驅動、不斷創新之類的口號，發展很多年了都不能算是高科技企業，仍然是生產型企業，是什么原因呢?因為你雖然大喊客戶導向，公司的產品開發卻與市場脫節，技術部門不懂市場，市場部門不懂技術，兩者沒有實現很好的配合或整合。你說自己是技術驅動，但技術部門的人才占比很小，素質很低，且研發費用占比也很低，這能叫技術驅動嗎?你說要不斷創新，但企業不為創新投入人力、物力和資金，卻熱火朝天地模仿別人的產品、服務和管理，這能實現不斷創新嗎?

　　有意地角色示范、教授和指導

　　毋庸置疑，領導者有意地角色示范、教授和指導對引導員工一起建設企業文化具有極其重要的作用。上文已經提到，中國企業文化建設出現問題，有一個很重要的原因：言行不一。沙因認為，在企業里，不僅是領導者所制定的制度會對企業文化的`形成起著至關重要的作用，領導者的一言一行都對企業文化影響巨大。從另一個角度講，領導者的言行甚至比制度更關鍵，因為領導者有時候會去破壞制度。他們破壞制度跟員工破壞制度的性質就大為不同了，這往往就是在踐踏企業文化。

　　我們經常會看到，某些企業領導者說一套做一套，嘴里天天喊著我們企業的什么價值觀、什么行為準則、什么經營理念，卻往往做一些跟自己說的完全背道而馳的事情。許多企業其實有兩種文化：一種是對內對外宣稱的文化(顯性文化或顯文化)，一種是實際踐行的文化(隱性文化或潛文化)。前者是言，后者是行，兩者是否一致，主要的責任在企業領導者。領導者應當自覺地用企業的價值觀、行為準則等約束自己的言行，有意識地為員工做出表率，教授、指導員工塑造單一的企業文化。

　　當然，有的企業認為建立兩種企業文化是他們的經營策略，他們就是想要做一套面子工程給大家看，做一套里子工程讓全體員工暗暗地遵行。這就要另當別論了。我在這里不討論在一個企業里建立兩套企業文化的問題。

　　領導者如何分配獎勵和職位

　　獎勵和職位都是激勵手段，把他們分配給積極踐行我們的企業文化(價值觀、行為準則、經營理念等)的人們，無疑會促使別人積極地向他們學習。沙因說：“如果創建者和領導者正試圖確保他們的價值觀和假設能夠被員工習得，那么，他們就必須創建一種與這些假設相一致的獎勵、晉升和職位體系。盡管信息起初是通過各領導者的日常行為來傳遞的，人們卻會根據日后那些日常行為是否得到獎勵來對傳遞的信息進行評判。”換言之，如果員工做出與企業文化所倡導的行為卻得不到獎勵的話，員工做出這些行為的熱情就會消退。

　　管理學中將激勵分為正激勵和負激勵。正激勵特指對激勵對象的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等具有正面意義的激勵藝術;負激勵特指對激勵對象的否定、約束、冷落、批評、懲罰等具有負面意義的激勵藝術。許多企業只會使用負激勵來打擊員工做出有違企業價值觀、行為準則的行為，卻吝于使用正激勵去引導員工積極捍衛我們的企業文化。殊不知，負激勵只能防止人們倒退(保證底線)，正激勵才是使人們前進(達到更高的要求)的動力。比如你不僅要狠狠打擊浪費的人，還要美美地獎勵節約的人。賞罰并用，才是管理的王道。

　　如何招聘、選拔、晉升和解雇員工

　　招聘、選拔、晉升和解雇員工，是常用的人力資源管理手段，也是企業文化建設的利器。現在，許多企業已經有意識地在招聘、選拔中注意考察應聘者或候選人是否契合他們企業文化的要求了。注重創新的企業自然要聘用和提拔具有創新精神和能力的人，追求行業領導地位的企業自然要選用積極進取的人才，一心守成的企業自然要任用穩重老成的人，在乎公眾形象和信譽的企業自然要甄選誠實守信的人……

　　如果你讓不符合企業價值觀、行為準則的人進入或留在企業里，就會沖擊你們現有的企業文化，所以，除了要聘請和選用符合要求的人，還要堅決剔除不適合企業的人。通用電氣前CEO杰克·韋爾奇建議：對業績很高卻不認同我們企業的價值觀的人，也要忍痛割愛，請他走人。

　　如何建設企業文化2

　　品牌文化與企業文化，是目前中國企業界普遍提及的兩個不可回避的概念，亦是很多企業營銷工作的重點，企業希望能夠借助打造企業文化和品牌文化來實現企業管理、產品營銷質的飛躍。但也有很多企業把品牌文化和企業文化相混淆，甚至認為品牌文化就是企業文化，單純讓品牌來承載企業文化內涵以達到一舉兩得的目的，這實際上是一種不明智的錯誤做法，品牌文化和企業文化是兩個不同的概念，它們既密切聯系又有所區別。

　　品牌文化及核心構成體現

　　隨著產品物理形式上日益同質化，企業在傳統的產品功能、價格、質量、渠道等方面制造差異形成核心競爭優勢越加困難。而品牌文化正是賦予品牌獨特的、排他的內涵和個性最好的方式。可以說，未來企業的競爭是品牌的競爭，更是品牌文化的競爭，培育具有個性和內涵的品牌文化是保持品牌經久不衰的必由之路。

　　品牌文化是品牌價值最核心的體現，品牌文化蘊涵著品牌超越物質使用價值的價值理念、品位、情趣、情感抒發等精神元素，是品牌價值內涵及情感內涵的自然流露，是品牌觸動消費者心靈的有效載體。品牌文化不僅能增進消費者對品牌的好感度和美好聯想，更能使品牌形成核心競爭優勢。

　　品牌文化最核心的價值就在于，把產品從沒有情感的物質世界帶到豐富多彩的精神情感世界。在消費者心中，使用一個品牌不僅是滿足物質使用的需求，更希望藉此體現自己的價值觀、身份、品味、情趣等。

　　品牌文化最核心的構成要素是品牌文化所蘊含的品牌含義及精神，這也是品牌文化的靈魂，也最能觸動消費者的情感，品牌文化通過品牌VI形象、品牌故事演繹等載體傳遞給消費者，各種傳播方式(廣告、新聞、公關活動等)則成為品牌文化傳播的途徑。

　　創建品牌的過程就是將品牌文化通過載體利用各種傳播方式充分向消費者展示的過程，并持續不懈的傳播、演繹，使品牌文化根植于消費者的情感世界。

　　如果把品牌樹立成某種文化的象征，既某種產品消費文化中的第一品牌，他將引導消費者的購買心智，品牌所體現出的傳播力、影響力也是驚人的，消費者因對品牌的信賴和忠誠而對產品所表現出反復購買的行為，必將帶來產品銷售力的提升，使企業獲取長期的超額利潤。

　　企業文化及構成

　　企業文化是不同于品牌文化的另一個概念，企業文化是企業在經營和管理過程中形成的具有自身特色的并為本企業員工共同遵守的企業價值觀體系(經營宗旨、價值觀念、道德行為準則)，企業文化是企業個性化的表現，是企業作為社會組織參與競爭、尋求發展的原動力。

　　企業文化是一種柔性的管理手段，是通過建立一種共同的價值觀，從而形成企業統一思維方式和行為方式。企業文化所具備的柔性特點很好的補充了企業制度剛性的弱點，有效地消除了員工對制度控制的抵觸，提升了員工的貫徹執行力，是企業管理的輔助工具。企業文化一旦被企業員工共同認可后，它就會成為一種黏合力，使全體員工在企業的使命、戰略目標、戰略舉措、溝通合作等方面達成共識，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。

　　企業文化強調以人為中心。企業文化建設要強調關心人、尊重人、理解人和信任人，企業文化所體現的人不僅是指企業家、管理者，更要包括企業的全體員工。企業價值觀念只有被企業的全體成員共同認可，才能形成企業的向心力，才能將企業凝聚成為一個具有戰斗力的整體。

　　企業文化構建要注意以下問題

　　企業文化一定要表里一致，切忌形式主義。企業文化屬意識形態的范疇，要通過企業員工的行為表現出來。建設企業文化必須首先從員工的思想觀念入手，樹立正確的價值觀念，在此基礎上形成企業精神和企業形象，防止出現企業文化體現的內涵與企業員工表現不一致的現象，也就失去了企業文化應具有的特質。

　　企業文化建設要注重特色。特色是企業文化的一個重要特征，企業文化本來就是在企業組織發展的過程中形成的。每個企業都有自己的特點，企業文化建設要充分利用這一點，建設具有自己特色的文化。只有具備了企業自己特色企業文化，而且被認可，才能體現企業文化帶來的競爭優勢。

　　企業文化不能忽視經濟性。企業首先是一個經濟組織，企業文化是一個微觀的經濟組織文化，本應具有經濟性。企業文化必須為企業的經營活動服務，要有助于提高企業的經營效益，有利于企業的生存和發展。

　　企業文化一般包括以下要素：企業使命、企業愿景、企業宗旨、企業精神、價值觀念、經營理念、經營方針、行為準則、道德規范、管理制度以及企業形象。其中企業精神和企業價值觀是企業文化的核心。

　　企業文化的核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

　　企業文化與品牌文化的區別

　　企業文化是屬于企業面向員工的一種精神影響，企業文化的本質是通過建立一種共同認可的企業價值觀，從而形成統一的企業思維方式、行為方式和奮斗目標，以達到提升員工凝聚力、執行力，以增強團隊的戰斗力。

　　品牌文化是企業面向消費者的一種情感訴求，它的本質是影響并引導消費者的消費取向，以獲得消費者對品牌的信賴和忠誠，使企業通過營銷產品及服務獲取利益。一般而言，消費者只關心企業帶給他們的品牌是怎樣的'，在實現自己所需要的產品及服務的使用功能基礎上，是否能從品牌消費中獲得內心及精神追求上的利益滿足，而至于企業文化如何并不是消費者關注的重點。

　　當然，品牌文化同企業文化也有著密切的聯系。優秀的企業文化，將會助力品牌文化的建設和培育，促進企業品牌形象的提升。那些成功的企業，其優秀的企業文化在其品牌形象塑造過程中發揮了巨大的作用的并不多。企業的發展也就是人才利益的發展，從而會很容易為著共同愿景而努力。民營企業究竟要做到哪一步才算是真正的成功，沒人能夠說的清楚，因為每一個民營企業的狀況、發展都是不一樣的。而每一個民營企業領導者的素質和理念也有所不同。企業文化是興企之本，對于一個民營企業來說，如果在初創階段沒有企業文化可能問題在短時間內不會顯露太明顯。但如果企業文化隨著企業的發展而需要構建時，一些舊的、積壓的問題就會馬上浮出水面。對于企業來說如不能建立適應企業發展的文化氛圍，企業就會走上歧途。因此，企業文化是民營企業走上良性發展的“指路牌”。換句話說，如果民營企業想要有長足、穩定的發展就必須認真著手企業文化的建設、宣傳與執行。國內外的事實證明，任何企業只要形成了優秀的企業文化，也就為企業打造了一支打不敗、拖不挎、戰無不勝的員工隊伍，而這支用優秀企業文化武裝起來的員工隊伍才是企業真正的核心競爭力。

　　如何建設企業文化3

　　學步期企業的特征

　　(一)機會性發展

　　創始人的某一個資源，社會的某一種風潮，都可能幫助產品打開市場，使公司獲得了發展。創始人因此認為，機會是企業生存和發展的根本。于是不斷尋找機會，有時為了機會，可能會在不同方向發展，導致管理跟不上，這很可能給公司運營帶來麻煩。

　　(二)以銷售為導向

　　在學步期，企業的所有工作都圍繞著銷售開展。必須靠銷售解決資金不足的問題，靠銷售鼓舞團隊的士氣。創業者要不斷推銷自己的產品，不斷擴大市場，縮短資金周轉周期;圍繞銷售擴大隊伍，培訓員工。企業的重心就是不斷擴大銷量。企業的組織架構、人才評價標準等企業運營的所有指標都是以銷量作為標準，銷量高的員工就是企業的英雄。

　　(三)員工之間及與領導的關系密切

　　這一時期企業的業務相對簡單，目標明確，大家也都是從不同的地方來到這個企業，更多的表現出優秀的一面，企業內充滿濃濃的溫情，相互之間直呼其名，沒有什么高低之分，儼然像個大家庭。

　　(四)創新精神強

　　這一時期的商業模式還沒有完全形成，產品和服務都需要時間打磨。產品剛剛上市，消費者認知度不高，必須不斷推出新方法，吸引消費者。從運營角度看，企業處于求生存階段，必須采取靈活多變的經營戰略，不斷調整創新，開發產品，以便迅速在市場站穩腳跟。

　　(五)計劃跟不上變化，創始人不可或缺

　　企業不是按部就班運作，組織需要靈活應變。處于這一階段的企業，對未來有明確的`期盼，但多還沒有形成真正的愿景，更缺少明確的經營方針和管理制度;即使有，大多是某一具體事務模糊的表述。正如伊查克·愛迪斯所說的那樣：“企業的整個管理制度可能是寫在一頁信封的背面放在創業者的馬甲口袋里”。企業的領導者和管理者基本上是創業者，他們個人的作用突出，管理形式上人治色彩濃重。企業員工較少，各種契約關系簡單，溝通以口頭為主，信息傳達速度快而準確，決策權高度集中。

　　學步期企業文化的構建與變革

　　這一時期的很多做法都會對企業未來發展產生影響。一些人物和故事在未來會被反復提起，一些做法會成為以后做事的習慣。

　　這一時期形成的做事方法、風格，我們稱之為“文化基因”，大部分都將被延續、傳承。隨著業務的展開，新員工不斷增加，會帶來不同的文化。因此，這一時期要有意識地構建，持之以恒的培育企業文化。

　　創業者不能消極的等待健康良好的企業文化自然而然的形成，而應積極尋求、精心表達、全力以赴、堅持不懈的進行培育，使企業快速健康的進入其生命周期的下一階段。同時，企業由學步期向更高階段的躍升，企業文化就要變革。

　　學步期企業應以終為始，著眼長遠，構建企業文化的基礎體系，包括理念系統、視覺系統、行為系統，通過價值觀塑造構建健康的企業文化基因。要明確企業的使命、愿景，結合企業的行業、產業和業務特點提煉出有社會意義的價值觀和以此為中心的理念體系。

　　學步期企業文化往往是以“家文化”為特征。這與企業在這一階段的發展特點是相適應的。這種文化強調人際關系，企業就像一個大家庭，員工彼此幫助，忠心與傳統是重要的價值觀。作為“家長”的企業領導者的創業意識、經營思想、管理風格以及其膽量、魄力、品格對家文化的形成具有重大影響。

　　學步期企業文化要主動變革，有計劃的向青春期躍升。工作的著力點要體現在以下幾個方面：

　　“家文化”要主動積極地向組織文化轉變。

　　“家文化”在企業學步期對聚焦業務、凝聚員工都起到積極的作用，但隨著業務的拓展、員工的增加，其人情化、封閉性、制度模糊的特點會越來越突出，與市場發展、企業發展的要求相脫節，會越來越阻礙企業發展。取代“家文化”的將是一種契約文化、制度文化。組織成員形成共同的價值觀，并由此衍生出系統的行為規范。

　　人的管理要主動積極地向制度管理轉變。

　　創始企業家往往具有敢于打破常規、不按常規出牌的天性，學步期的企業規則是基于企業家個人的規則，而不是組織共識上的規則。這一時期也會根據發展情況制定一些制度，但制度往往不能得到持續的執行，重要的原因是，老板個人可以凌駕于組織規則之上，制度只針對別人，不針對自己，只約束別人不約束自己，而且朝令夕改，所以整個組織缺乏對規則的敬畏感。

　　制度化管理就是所有員工包括創始人都在規則之下工作，既是組織規則制度的倡導者、制定者，又是率先垂范者和踐行者。規則一旦制定，就要持之以恒的遵守，個人不可能凌駕于組織之上，更不能隨意改規則。

　　“家文化”要主動積極的向組織文化的轉變。

　　學步期的企業文化的氛圍和個性是完全依據企業家個人的領導風格和行為個性而塑造的。比如老板相信產品導向，那這個企業就是“產品導向文化”;老板喜歡罰款，就是負向激勵文化;老板低調務實，企業也低調務實;老板講信用，整個企業就講信用。整個企業的風格完全和企業家融為一體。

　　優秀的企業文化既有創始企業家的個人烙印，但又不完全是，其文化更具包容性、開放性和創新性，應該是全體員工共同參與的結果。老板個人價值訴求和個性風格對這個企業有深刻影響，但影響要有邊界的。封閉的“家文化”要向健康的組織文化轉變，才能更加包容和開放，容納更多人才，吸收更多優秀文化，使企業健康持續成長。

　　關于“創業公司如何建設企業文化?”的全部介紹就到這里了，當然，企業文化沒有一定的固定性，在隨著時間的推移和人員的發展中，慢慢會發生增加或者改變一些。但是一定需要朝著好的方向發展，因為良好的企業文化對企業的發展是至關重要的。

　　如何建設企業文化4

　　企業文化建設的意義

　　1、企業文化是企業長期生產、經營、建設、發展過程中所形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規范的總和。是企業領導層提倡、上下共同遵守的文化傳統和不斷革新的一套行為方式，它體現為企業價值觀、經營理念和行為規范，滲透于企業的各個領域和全部時空。其核心內容是企業價值觀、企業精神、企業經營理念的培育，是企業職工思想道德風貌的提高。通過企業文化的建設實施，使企業人文素質得以優化，歸根結底是推進企業競爭力的提高，促進企業經濟效益的增長。

　　2、企業文化對形成企業內部凝聚力和外部競爭力所起到的積極作用，越來越受到人們的重視。企業競爭，實質是企業的競爭。面臨全球經濟一體化的新挑戰和新機遇，企業應不失時機地搞好企業文化建設，從實際出發，制定相應的行動規劃和實施步驟，虛心學習優秀企業文化的經驗，努力開拓創新。

　　3、企業文化建設是一項系統工程，是現代企業發展必不可少的競爭法寶。一個沒有企業文化的企業是沒有前途的企業，一個沒有信念的企業是沒有希望的企業。從這個意義上說，企業文化建設既是企業在市場經濟條件下生存發展的內在需要，又是實現管理現代化的重要方面。為此，應從建立現代企業發展的實際出發，樹立科學發展觀，講究經營之道，培養企業精神，塑造企業形象，優化企業內外環境，全力打造具有自身特制的企業文化，為總包公司快速發展提供動力和保證。

　　為什么要建設企業文化

　　企業文化的落后比企業技術的落后更可怕。先進的技術可以引進，高精尖的設備可以買來，而企業文化是一種土生土長的東西，表現在企業成員的日常行為中，有著經久的規范力和影響力。毫不夸張地說，不具有充滿活力的企業文化，先進的技術可能成為參觀的展品，高精尖的設備可能淪為一堆廢鐵。

　　“建設企業文化”是“建設優秀企業文化”的縮語，企業文化建設是提升企業整體素質的系統工程，是一個企業發展到一定階段的必然要求，它與企業的未來發展息息相關，是提升企業核心競爭力的關鍵所在，是企業發展的靈魂，是關系到企業前途命運的大事，是做好企業發展戰略規劃的重要組成部分。

　　1）文化也是競爭力。

　　一提到競爭力，人們往往想到的是研發實力、創新能力、營銷策略、人才隊伍等等，而實際上，這些競爭優勢，正是源自于其背后的企業文化。美國知名管理行為和領導權威約翰·科特教授與其研究小組，用了11年時間，對企業文化對企業經營業績的影響力進行研究，結果證明：凡是重視企業文化建設的公司，其經營業績遠遠勝于那些不重視企業文化建設的公司。

　　國家興盛靠經濟，經濟繁榮靠企業，企業興旺靠管理，管理關鍵是文化。——經濟學家于光遠

　　文化的競爭力并有如何兩個特點：

　　①文化的競爭優勢是獨特的、難以模仿的。企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的基本游戲規則。企業由于其行業的不同、面對市場環境的不同、所處國家/地域的不同、發展戰略和發展階段的不同、企業領導層的不同，因此，會形成獨特的企業文化，而且，這些企業文化非一朝一夕能夠形成，而是長期的培育、滌蕩和積淀所形成。因此，當文化一旦形成優勢，就是很難模仿的。

　　②文化的競爭優勢是企業持續競爭優勢的重要來源。

　　“資源終會枯竭，唯有文化生生不息。” 一個離散了廿個世紀的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創造了世界奇跡。可見，文化是有生命力的，其競爭優勢是長久的！故而，“一年企業靠運氣，十年企業靠經營，百年企業靠文化”。

　　2）文化可以彌補制度管理的不足。

　　肖知興博士說：“企業需要文化的根本原因在于，各種理性控制制度很昂貴，而且永遠無法百分之百地涵蓋員工的工作行為，在知識密集型企業尤其如此。所以需要企業文化這個塑造人的行為方式的軟性工具。”——我們進一步分析，文化對制度的補充作用，可以體現在如下三個方面：

　　①在沒有監督或制度覆蓋不到的時候，員工在文化的指引下恰當處理當前面臨的問題；

　　②員工在文化指引下形成的習慣性工作方式或解決辦法，企業可以將其形成制度；

　　③企業可以用文化判斷出現有制度中不合理的部分，進行修改和完善。

　　故而，現在普遍的共識是：企業管理在沿著“經驗管理（人治）—→科學管理（法治）—→文化管理（文治）”的方向演進。

　　3）用文化形成傳說中的“無為而治”的局面，大大降低管理成本。

　　從前面對文化特性的分析中，我們看到，“文化是習以為常的，是不自覺的。”，也就是說，當文化一旦形成，我們的許多行為不需要思考就知道該如何去做，而且視為當然，不會感覺到奇怪。比如，我們過年吃餃子（中國北方），是不需要思考就會去做的事情，不需要任何人去強迫我們。這種文化已經融入了我們的骨髓和血液，甚至移民到世界各地的中國人，還會代代堅持這樣的文化。

　　故而，傳說中“無為而治”的局面，可以通過對文化的建設而達成，從而大大降低管理的成本。

　　4）用文化強大的引導力，引導員工的行為。

　　企業招聘一個員工，是租用員工的行為而不是整個人，比如我們請了一個保潔人員，我們租用的是她的清潔行為，我們請了一個司機，我們租用的是他的駕駛行為。那么如何通過最好的方法讓員工的行為符合公司的期望和要求？答案就是文化。

　　同樣，從前面對文化特性的分析中，我們看到，“文化是人們行動的指南，具有強大的引導力。”文化引導我們去做那些符合公司文化的行為，哪怕困難重重；反之，對那些不符合公司文化的行為，則發揮一種“軟約束”的作用，為企業提供“免疫”功能。

　　5）讓企業優秀傳統文化得以傳承和發揚。

　　企業在創建初期形成的優良企業文化，在企業規模擴大或經營多元化以及員工不斷更新換代等過程中其優秀素質可能會不斷流失。企業文化在從上輩往下輩的傳承過程中逐漸被“打折”，結果即是企業文化中優秀的'因素被稀釋淡化。如不對以往文化進行搶救性發掘和傳承，必然會導致企業傳統文化的流失，從而給企業的發展帶來后勁不足的困擾。

　　6）整體文化弱，子文化就會成為主導。

　　企業文化源于企業創始人在企業創建初期所崇尚并既定的一種文化。但隨著其不斷的發展壯大，跨越的部門/地域差異性也隨之而來，企業文化也就有了偏差。因此，我們就看到了在企業內主流文化遠不如分支文化對企業的影響力大。如果公司整體的企業文化弱，則企業內部則會被各種“潛文化”和“子文化”所占領，上司的文化往往會形成部門/分支的文化。

　　尤其在中國的跨國公司，朋友之間經常會問：你們公司的文化怎樣？回答是：“哎，什么公司文化，你的上司是什么文化，公司就是什么文化。”而這似乎已經成了公認的真理，于是乎大家的心態顯然就轉移到關注“上司的文化”意識上來了。

　　不是每個部門都會很幸運地碰到一個能塑造好的部門文化的經理，公司的挑戰，在于在全公司建立良好的企業文化，而不是變成上司就是企業文化。此外，這些文化的山頭林立，也會造成公司整體的凝聚力下降。

　　7）文化先行，為未來戰略實施保駕護航。

　　過去的優秀文化是企業過去的成功基因，但是這些文化是否能夠支撐公司未來的發展戰略？企業在不同的發展階段，適用不同特點的企業文化，當企業處于發展初期，生存是第一大挑戰，為了應對這個挑戰，企業上至領導下至員工都拼盡全力，以期在激烈的市場競爭中存活下來，效仿“狼性”等企業文化，可以使很多企業在創業初期贏得生存的業務和空間。

　　然而當小企業成長為大企業、占有充分的市場份額后，原有的“饑餓感”會降低，員工的“狼性”會減弱，特別是新加入公司的員工。公司的發展面臨新的機遇、挑戰等不同的內外部環境，此時，我們要基于公司的發展戰略，來建設促進未來成功的企業文化。

　　8）明確的文化有利于針對性的選人和吸引志同道合之人。

　　招聘人才時，我們都知道，應該招募的是認同企業文化的每一級的員工，而不僅僅是優秀的員工。不認同企業文化，他就不會或不情愿地按照公司的理念去做事，從而降低執行力，導致績效的低下。而公司若已經建設有明確的企業文化，則就有了明確的判斷標準。

　　同時，公司有了明確的企業文化，也會吸引志同道合之人。企業文化是“巢”，可以引來“金鳳凰”——“因為企業文化好，所以我來應聘”。

　　9）文化建設促進品牌價值升華。

　　企業在公眾心目中的品牌形象，是一個由以產品服務為主的“硬件”和以企業文化為主的“軟件”所組成的復合體。優秀的企業文化，對于提升企業的品牌形象將發揮巨大的作用。無論是世界著名的跨國公司，如“谷歌”、“惠普”、，還是國內知名的企業集團，如“海爾”、“華為”等，他們獨特的企業文化在其品牌形象建設過程中發揮了巨大作用。

　　企業文化的層次

　　第一個層次是“最高決策者的意志體現”，故有人將企業文化稱之為“老板文化”。這需要有專門的部門負責具體實施（如文化中心、總裁辦、企劃部等），那種臨時性的機構是無法承擔如此復雜的任務的。常設機構存在的目的就反復宣講企業一把手的理論和思想，期刊、標語、宣傳欄等不過是表達形式，思想才是實質。這種文化一開始不一定完善，但上下達成了共識，心往一處想，勁往一處使，公司整體的執行效率是高的，可以彌補理論上的不足。

　　在很多知名企業，一把手都把宣傳戰略作為最重要的工作，IBM的郭士納、聯想的柳傳志，在任時會投入大量精力在不同場合、不同層面，以讓人有些厭煩的方式反復闡述發展戰略，為的就是凝聚全體員工的力量在一個方向上。沒有最高決策者的直接參與，企業文化是建立不起來的。企業文化從來就不是自下而上的，只有決策者本人的言談、風格、偏好才能成為企業文化的基礎。

　　Q企業在第一層次就已偏離了軌道，一方面沒有常設機構，另一方面其牽頭人竟然不是老板本人！這給了所有干部、員工輕視企業文化的最好理由。老板要保住這個月的銷量，那么你說我是跟著二把手去搞企業文化好呢，還是聽一把手的去開業務會？獎金、升職又不和企業文化掛鉤。開企業文化會，老板不來，當然干部也會慢慢不來，經費自然也不會寬裕。而更重要的是，除了老板之外，企業中任何人提出的口號，都是流傳不久的。那種放之四海皆準的口號，老板也點頭了，認為對，但不一定認為重要。真正重要的，必須要老板親口說出來才行！只有絕對的權力才是企業文化形成的最初基礎。

　　企業文化的第二個層次是“一切不成文規定的集合”。實際上這是一種風氣。如果老板是儒將，那么謙遜待人就會成為企業文化。誰在工作中對下屬罵罵咧咧，大家就會反感他；相反，如果老板是軍人出身，那么雷厲風行就會成為企業文化，誰婆婆媽媽地教育下屬，也會被人笑話。只不過上升到第二層次后，這已經不是最高決策者一個人的事了。有明文規定的是紀律和制度，而沒有明文，但所有人都不自覺地遵照執行的，就是企業文化。這一點頗類似道德與法律的關系，道德管得更寬、更深。這必須成為所有管理階層的風格。比如，奉獻精神、愛廠如家、團結互助，這些不成文的企業文化形成時一定會有一批干部在身體力行，而不是僅僅是群眾。Q企業第一層次尚未做到，是不可能直接躍入在這一級別的。

　　企業文化的第三個層次，是“上升為宗教似的信仰”。做到這一點的企業，都表現出驚人的爆發力和戰斗力。在這個層次，員工不但不追求待遇，而且可以把家里的資產拿來資助企業。蒙牛的創業初期之所以低工資而高發展，正是由于建立了宗教型的企業文化，這些創業者在伊利時就解決了第一層次和第二層次的問題，所以一開始就是站在企業文化的最高層次上的，幾千倍的增長只是短短的三、五年時間，這離不開企業文化的巨大推動。

　　總體而言，企業文化是一個系統工程，每個層次都有不同的階段目標。達到第一層次，好的企業最快也要半年，慢的一至兩年；而第二層次達到者，企業的面貌就有很大變化了，以致于可以讓每一個和企業接觸的人都明顯感覺到，其出色的“企業戰斗力”。但大約要花三年左右的時間。達到第三層次者，就寥寥無幾了，有時，一個行業都不會出現一家。因為這種企業文化對其領導人的志向、性格、執著、狂熱與煽動性要求很高，而且必須是在實現前兩個層次基礎上的。相比之下，Q企業對企業文化的理解一開始就有了偏差，所以那種希望一天建成羅馬的愿望注定無法實現。

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