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公司項目管理制度

時間：2024-06-18 13:56:29 制度我要投稿

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公司項目管理制度

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公司項目管理制度

公司項目管理制度1

　　一、施工企業組建的房地產項目公司內部控制現狀

　　1、房地產項目公司脫胎于施工企業，長期以來，施工企業內部控制制度存在著以罰代管，管理粗放，忽視制度和機制建設，以內審代內控，控制和監督不到位，會計人員專業受限，不分所有制性質，施工企業不同層級均程度不等地存在內部人控制現象等。在建設部頒布建筑企業20xx質量管理體系認證以來，要求特級資質企業采用嵌入內控理念的ERP系統，在單位進行推廣，組織員工參加培訓，在信息傳遞、共享、透明度及交流溝通的有效性方面得到提高，在企業文化建設方面也發揮了積極的作用，但企業內控制度的全面建立、健全、執行應用仍然處于起步探索階段。

　　2、房地產項目是把各種系統、資源和人員有效地結合一起在預定的時間、預算和質量目標范圍內為用戶提供房屋等產品。房地產業務不同于工程建設業務，在資金、人員素質和能力、管理方面有著比施工企業更高的要求。若不建立相關的內控制度和治理機制，照搬原有方法和制度必然會給項目運營帶來干擾，導致開發進程的延緩，影響企業的聲譽和效益。實際情形是本來就處于起步階段的內控制度觀念意識在可預見未來就清盤走人的房地產項目公司前更顯蒼白，不少房地產合作項目有善始而無善終。

　　二、施工企業組建的房地產項目公司存在的風險

　　1、房地產業是一個特殊的行業，它具有投資額大、建設周期長、資金周轉慢、變現能力差，涉及的社會、經濟和環境因素多等特點，這些特點決定了房地產業是一種典型的風險投機行業。

　　2、多方合作組建的房地產項目既有來自房地產業本身固有的各類風險，如政策風險，包括國家宏觀政策調控風險以及地方政府政策落實不到位的風險；財務風險，主要是資金難以回籠，資金鏈斷裂的風險；營運風險，主要來自為房企提供配套服務單位如綠化、規劃、設計等工作不到位需要反復整改，銀行放款或按揭不能及時足額到位造成資金回籠慢引發風險；稅務風險以及貫穿項目開發全程的行政責任和法律風險，包括民事責任、刑事責任。

　　3、又有來自各施工企業合作方的合作風險主要是信任危機。分析其產生的原因：一是對房地產業務全方位認識的局限性，包括對項目的生命周期，即前期策劃和立項，項目實施的前期階段，項目施工、銷售、使用階段的流程不熟悉以及實現上述目標計劃、方法的局限；二是一些企業對自身的非客觀認定，不能客觀理性地評估自身的優勢和劣勢，造成各方的困惑，給心理蒙上陰影。

　　三、施工企業組建的房地產項目公司存在的沖突

　　1、房地產項目公司內在法律地位的沖突。具有獨立法人地位的項目公司與投資設立的'股東即各施工單位間存在密切的依附關系，在實際運作中發生大量關聯交易造成潛在風險和責任，如果缺乏詳細、硬性、統一的內控制度規定，難以對責任主體進行明確界定。

　　2、參與合作單位不同文化理念的沖突。包括價值觀、管理風格、工作方式等，因此，作為獨立的房地產項目公司應有一套完整的與之相適應的內控制度，打造合作各方能夠接受的核心價值觀。

　　3、參與合作各方多方面多層次利益沖突。基于控制股東對利益的渴望，其勢必利用手里的權力掃清一切利益實現的障礙，其披露的信息往往是不真實不可靠的，產生控制股東與其他股東之間嚴重的信息不對稱；項目公司控制權通常被大股東掌握，就不可避免產生負面影響而侵害其他股東的利益。基于我國目前的法律法規無法切實保護中小股東權益，因此，通過項目公司制度建立幫助“理性經濟人”回歸，最大限度減少控制給其他股東和利益相關者造成的損害。

　　四、從內部控制理論的本質分析實施內控制度的必要性

　　在內部控制的歷史演進過程中，受托責任理論和博弈論、人性假設和需要理論始終影響著內部控制理論和實踐的發展。由于委托人與受托人目標往往不一致，在信息不對稱的情況下，容易產生“道德風險”和“逆向選擇”，以及與此相關的內部人控制現象，博弈論為管理當局找到實施內部控制的均衡解；對人的管理是內部控制中最核心的內容，一方面，一種財和物的內部控制制度和程序，無論它如何完善，也是需要人去執行的，另一方面，控制的目的最終都必然表現在人的行為上。

　　因此，一套健全完善的內部控制制度表現在：以保護投資者利益為核心處理股東和項目公司經營者的關系；平衡以股東為中心，圍繞項目公司產生的各利益相關者的關系。制訂詳細、周密的內部控制制度，規范投資者、經營管理層及利益相關者的行為，規范內部組織機構之間的相互獨立和制衡關系，形成有效的監督管理機制，是順利實現施工企業組建的房地產項目公司目標，平衡各方利益，獲得“共贏”局面最終的根本保證。

　　五、在房地產項目公司中實施內部控制的探索

　　1、按照《企業內部控制配套指引》，結合房地產項目屬于資金密集型產業實際，合理設計組織架構，建立良性運行機制和執行力：明確職責權限，重大問題包括重大決策、重大事項、重要人事任免、大額資金支付業務的集體決策和聯簽制度；科學設計內部職能機構，明確各職能崗位職責，確保決策、執行和監督相互分離，形成制衡；打造精干、高效和富有活力的管理團隊。

　　2、合理設計房地產項目業務層面內部控制主要環節的控制制度：房地產項目勘察、設計、監理、施工招投標控制，房地產項目進度、質量、投資控制，房地產項目配套建設、竣工驗收、銷售和物業交接以及房地產項目風險管理、合同管理。不同于施工企業，房地產管理的特點不在于人多，而在于各個環節的緊密結合。

　　3、建立及時、準確的信息披露制度。與預算管理相結合，全面反映與經營管理相關的各種內外部信息，特別是涉及股東利益的分紅、擔保、質押、關聯交易等，包括方案的提出、決策過程以及執行的結果都應及時告知中小股東，接受監督，增強關聯交易透明度。

公司項目管理制度2

　　（一）凡來物業要求看房者均由銷售工作人員陪同認可，其它部門不能以看房理由借用領取單元鑰匙及備用鑰匙。

　　（二）物業工作人員一律憑胸卡，無胸卡者一概不接待。

　　（三）所有工程維修一律由工程部派員統一到保安部領取鑰匙，如業主已領取鑰匙，備用鑰匙不準借用。（特殊情況例外）

　　（四）所有借用鑰匙人員一律在借取鑰匙登記表上簽字。

　　（五）所有鑰匙當日必須歸還，不得以任何借口帶出社區。

公司項目管理制度3

　　關鍵詞：路橋集團；分公司；財務管理；項目部

　　中圖分類號：F275.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（20xx）27-0129-02

　　為適應市場經濟的需要和路橋集團的發展形勢，規范路橋集團下的分公司對其項目部的財務行為，確定以建立現代企業財務管理制度為方向，以發展生產增強活力為目標的改革基本思路，建立一種既有動力，又有約束力，同時能夠增加積累、加快發展的經營機制和與之相適應的財務管理體系，提高企業的財務管理水平，向現代企業財務管理制度邁進。

　　一、路橋集團下的分公司對項目部財務管理中存在的問題

　　1.項目部資金控制能力差，資金效益發揮不夠。路橋集團下的分公司的項目涉及的點多、面廣，受管理幅度的限制，企業資金都分散在各個項目上，這使企業無法及時掌握整體資金狀況，無法掌握動態資金信息，資金無法統一管理，綜合利用，造成資金使用效率低下。同時，這也給企業帶來資金成本的安全問題，給企業造成巨大的經營風險。

　　目前，路橋集團多數采用“總公司—分公司—項目部”三級管理模式，在總公司與分公司、分公司與項目部之間，實行責任指標、經濟指標考核制度，上級通過下達產值、利潤、安全、質量等責任指標管理、監督、控制下級單位，下級通過完成上交管理費或利潤反映在施工過程中的管理效率和效果。為適應這種管理體制和模式，財務管理也按三級形式分級管理，項目部經濟業務實行內部獨立核算并成為會計報告主體，擁有獨立的銀行賬戶、直接對外簽訂經濟合同、收支結算、清償債權債務、進行成本管控。這種管理和經濟核算體制，客觀上使項目部在經濟合同簽訂、工程結算收支、債權債務和成本管控中擁有獨立的權力。但是，項目部不具有法人資格，它的一切經濟活動過程中產生的經濟與法律風險卻要由公司來承擔。這樣從根本上造成路橋施工企業的資金分散、結算成本高、資金使用效率低下和風險高等問題，使資金管理的難度增大。而且隨著路橋施工市場體系的完善和規范，業主單位加大了對建設資金的監控力度，總公司、分公司對項目資金相互調撥、統籌安排作用減弱，加之總公司、分公司對項目部資金缺乏應有的監督機制和執行的統一標準，造成項目資金管理上出現很大的隨意性，各自為政，難以發揮資金的規模效益。

　　2.固定資產和材料管理比較混亂，對經營效益影響較大。固定資產和材料是路橋集團下的分公司生產過程中的主要資產。在固定資產管理中，由于路橋集團經濟核算體制實行分級管理，造成固定資產管理和核算比較隨意、混亂。項目部作為固定資產的使用者，容易出現收益性支出和資本性支出界限不清，從而影響整個公司的當期損益，同時使公司資產的安全性、完整性失去應有的監督。項目部使用的固定資產一般由總公司或分公司購置，隨著市場競爭的加劇和施工企業固有的流動性，為管理和使用方便，公司將固定資產的管理權和使用權放在項目部，但由于相應的管理措施沒有跟上，項目部將一些固定資產作為流動資產管理或直接費用化，不但影響當期損益，而且由于缺乏有效管理監督機制，導致固定資產流失嚴重，出現新上一個項目就新購一批固定資產，完工一個項目就失去一部分固定資產的情況，不利于公司的發展、壯大。

　　3.缺乏資金時間價值和風險價值觀念。資金的時間價值是財務管理的核心觀念，分公司的項目部經常出現資金閑置或資金不足的局面，付出高額的融資費用，可以看出項目部資金的時間價值觀念，促使各項目所在的分公司領導樹立資金的時間價值和風險價值的觀念。同時無法實施有效的內部資金融通。圖1反映了路橋目前的資金流動走勢，圖1　路橋集團下的分公司資金流動走勢

　　從上頁圖中我們可以直觀看出路橋公司很難對內部單位資金的余缺進行有效的調劑，對急需資金的下屬單位只能由本部采取外部融資的方式解決。

　　二、加強路橋集團下的分公司對其項目部的財務管理對策

　　1.完善財務管理的組織機構和設置。分公司根據專業化施工需要，下設若干個項目部和為施工服務的配套服務等。分公司為二級法人，單設銀行存款賬戶，財務科長由總公司經理任命，并實行委派制。總公司、分公司、項目部三級管理、三級核算，建立與項目法施工相適應的機關行政工作保障體系。本著強化職能、精簡效能的原則，壓縮非生產人員，減少管理費支出，建立與項目法管理相適應的業務管理和監控系統。推行與項目法管理相適應的經濟承包責任制和項目成本核算制，努力提高項目經濟效益。建立以項目部為成本中心，分公司為利潤中心，總公司為資本運營、資金監控中心的經營體系，實行統一領導分級管理，集權與分權相結合的組織機構，建立適應市場經濟的企業內部核算制。

　　2.加強貨幣資金管理。（1）分公司成立財務結算控制中心。各分公司項目經理部的全部資金由分公司負責統籌管理，分散支出，進行資金總控制。（2）分公司根據項目部承攬工程情況分設內地工程和外地工程，并建立單項工程撥款檔案，實行專款專用。1）內地工程:甲方每次撥款時，由該項工程負責人協助財務處直接收取工程價款，零星款項由分公司財務收回，將支票或現金交到財務處，按一定比例撥入各個分公司（廠）的內部銀行賬戶，稅金由財務處統一繳納。2）外地工程:甲方同意計量付款時由分公司或項目部收取工程進度款（包括備料款、借款等），根據該項工程承包利潤指標和每月收取工程價款，按一定比例每月30日前由項目部交分公司財務處。如工程價款不到位，按利潤指標分期逐月上交貨幣資金，年終多退少補，稅金由項目部繳納。

　　3.建立健全資金管理體制，對資金運行實行財務監控。資金管理是路橋集團下的`分公司財務管理的中心，其重點是建立完善的內部資金管理制度，規范項目的資金運動。分公司內部由于工程項目分散，各項目資金往往存在不均衡現象，有的項目資金短缺難以正常生產，有的項目資金又大量沉淀。因此，要建立資金集中管理，合理配置，內部調度，調劑余缺。要有效地防止資金閑置，提高資金的流動性，不斷盤活資金存量，降低資金使用成本，強化企業內部結算中心的作用，核算、評價、考核各工程項目責任單位的經營和管理狀況，達到內部資金在全企業范圍內相互融通，最大限度地開發內部資源。要加強資金的監控管理，建立資金預算制度，加強現金流量分析預測，嚴格控制現金流入和流出，嚴格大額資金的立項、審批、支付手續的審核。

　　4.強化投資風險的防范和控制。在確立投資各項目之前，分公司應進行可行性研究，從客觀和微觀兩個方面對投資進行認真分析。客觀分析主要是評價社會政治形勢、國家政策法規、市場需求和資源情況，從而正確選擇投資機會。微觀分析主要是運用科學的風險投資決策分析方法，測算不同方案的凈現金流量、期望收益率等，從而正確選擇投資方案。常見的分析方法有期望值法、風險調整貼現率法、肯定當量法、決策樹法等。另外，還可以通過多元化的投資組合來控制風險的發生。

　　5.加強應收賬款風險的防范與控制。路橋集團的分公司因其特殊性，在對其項目部的工程結算和工程質保金管理等方面受制于業主，應收賬款的比例相當大，直接影響企業的償債能力，為此應減少應收賬款，提高資金收回比例和應收賬款周轉率。因此在簽訂經濟合同之前應注重評估對方的財務狀況和資信狀況，評價其償債能力和信譽，謹慎簽訂合同。在應收賬款的收賬期，定期編制賬齡分析表，緊密跟蹤應收賬款的還款情況，根據不同特點制定收款政策，必要時可依靠訴訟方式，以控制應收賬款風險，減少壞賬損失。其中，關鍵是在簽訂合同之前，樹立風險意識及建立一套科學、系統的應收賬款體系，而不是消極、被動地對待應收賬款。

　　6.加強分公司與其項目部的成本核算管理。路橋施工項目經理部處于工程成本形成的中心地位，分公司在總公司經營管理系統中，處于利潤中心地位。項目經理部應設置專職或兼職成本核算員，分公司財務部門設置專職或兼職成本會計，負責工程成本核算的業務工作。分公司管理的各個工程項目（項目部）的成本之和構成分公司的工程成本，各個分公司成本之和再加上總公司直接管理的工程項目成本構成總公司的工程總成本。

公司項目管理制度4

　　（一）凡來大廈要求看房者均由銷售工作人員陪同認可，其它部門不能以看房理由借用領取單元鑰匙及備用鑰匙。

　　（二）大廈工作人員一律憑胸卡，無胸卡者一概不接待。

　　（三）所有工程維修一律由工程部派員統一到保安部領取鑰匙，如業主已領取鑰匙，備用鑰匙不準借用。（特殊情況例外）

　　（四）所有借用鑰匙人員一律在借取鑰匙登記表上簽字。

　　（五）所有鑰匙當日必須歸還，不得以任何借口帶出大廈。

公司項目管理制度5

　　第一條

　　為了更好的對項目進行動態管理，及時準確的掌握各工程項目的進展情況，確保項目匯報工作的落實，特制定《公司項目工作匯報管理制度》(以下簡稱《制度》)。

　　第二條

　　各項目部應指定專人負責項目匯報工作，責任到人。

　　第三條

　　項目工作匯報分為月匯報和周匯報。各項目部的項目匯報工作負責人應按照本《制度》第四條規定的內容，周匯報在每周周五之前向公司工程部書面匯報，月匯報在每月28號之前向公司工程部書面匯報。第四條

　　項目工作匯報的主要內容

　　周報內容：

　　1、工程進展情況

　　2、項目質量、安全控制情況

　　3、當前遇到的困難與問題及擬訂的解決措施

　　4、需要上級有關部門協調解決的問題

　　5、下周工作計劃

　　6、其他有關事宜。

　　月報內容：

　　1、進度管理:

　　2、安全管理

　　3、質量管理

　　4、技術管理;

　　5、項目資金管理:

　　8、勞務工管理

　　7、成本管理

　　8、項目管理其它方面;

　　9、目前項目管理過程中存在的需要上級協調解決的問題。

　　第五條

　　項目工作匯報正式文本應以A4紙張打印，需要項目經理和匯報負責人簽字，書面一式兩份(電子版一份)于每月月底日前報集團公司工程技術部以便存檔備查。質量目標為創優的'工程同時要上報當月所拍攝的影像資料電子文件。

　　第六條

　　各項目部在進行項目工作匯報時，應對匯報的真實性、可靠性、準確性負責，嚴禁弄虛作假，隱瞞真相。公司工程部將不定期對各項目進行檢查，如匯報情況弄虛作假，造成嚴重后果的，公司工程部將上報集團公司有關領導視情節及后果輕重對有關責任人進行處罰。

公司項目管理制度6

　　第一章總則

　　第一條為了加速我公司的新技術的開發及推廣應用，促進公司經濟效益的提高，結合公司實際情況，特制定本制度。旨在加強公司科技研發項目的管理，規范項目立項管理程序，提高項目管理效率。

　　第二條研發項目管理的基本原則是科學管理、規范權限、明確職責、管理公開、精簡高效。

　　第三條為保證研發項目管理的規范性和有效性，建立項目管理公開制度、報告制度、回避制度、監督檢查和審計評價制度。

　　1.公開制度。在執行有關技術保密規定的原則下，由研發部對項目立項、項目實施、階段性成果和驗收鑒定結果等通過一定程序公開發布。

　　2.報告制度。項目承擔小組、項目責任人應定期報告項目執行情況，并根據要求按期如實填報有關報表。

　　3.監督檢查與審計評價制度。項目承擔小組和項目責任人在項目實施過程中，應嚴格履行項目合同書，在項目合同書規定的范圍內，享有充分的自主權。同時，項目承擔小組和項目責任人有義務主動接受研發中心的監督檢查、績效審計等跟蹤管理。

　　第二章項目調研

　　第四條項目調研工作由技術部完成。

　　第五條項目調研的主要任務：

　　1.論證該領域技術（產品）的技術發展方向和動向。

　　2.論證該領域技術（產品）的市場動態及發展該領域技術（產品）的技術優勢。

　　3.論證發展該領域技術（產品）的資源條件的可行性。(含物資、設備、能源及外購外協件配套等)。

　　第六條項目調研結束，技術部提供項目立項的可行性研究報告。該報告應包括：

　　1.項目概況，國內外同類研究情況（包括技術水平）

　　2.市場需求、經濟、社會、生態效益分析；

　　3.主要研究內容、技術關鍵；

　　4.預期目標（要達到的主要技術經濟指標；知識產權申請情況）；

　　5.現有技術的知識產權情況及自主知識產權的'擁有設想；

　　6.已有條件分析（包括原有基礎、技術力量的投入、科研手段和研究成果的生產或應用去向）；

　　7.實施方案（包括進度安排）；

　　8.項目預算（包括經費來源及用途）；

　　9.預計項目主要參加人員及其簡歷。

　　第三章項目審查

　　第七條技術部提交《項目立項可行性研究報告》和《項目立項報告書》由公司研發中心完成審查。

　　第八條研發中心由以下人員組成：總經理，技術總監，研發部經理，技術部經理，技術骨干。必要時可外聘專家擔任顧問。該委員會實行集體會簽制度，涉及技術研發項目管理的所有文件必須會簽方可生效。

　　第九條審查結束，出具書面綜合審查報告。

　　第四章項目立項

　　第十條根據研發中心綜合審查報告，符合立項條件的，即可立項。

　　第十一條研發中心綜合審查報告出爐15日內簽訂研發項目立項報告書。

　　第五章監督管理

　　第十二條研發中心在項目實施管理中的職責是:

　　1.全程監督、檢查項目合同的執行情況；

　　2.審查項目季度執行報告、項目完成后的總結報告和項目經費決算；

　　3.對項目進行中期檢查、驗收以及績效考評；

　　4.負責對季度計劃執行情況進行分析總結，提出改進意見。

　　第十三條研發中心在項目實施中的責任是:

　　1.嚴格執行合同書，完成項目目標任務；

　　2.保證項目經費專款專用；

　　3.按項目管理部門的要求如實填報項目年度完成情況和經費年度決算以及相關的統計調查表；

　　4.接受研發中心對項目執行情況的監督檢查；

　　5.接受并配合項目管理部門對項目進行的中期評估、驗收以及績效評估，準確提供相關數據和資料；

　　6.及時報告項目執行中出現的重大事項；

　　7.報告項目執行中知識產權管理情況和提出知識產權保護的建議。

　　第十四條項目實施中必須建立季度執行情況報告制度，如遇目標調整、內容更改、項目負責人及場地變更、關鍵技術方案的變更、不可抗拒的因素等對項目執行產生重大影響的情況，項目承擔小組必須及時向研發中心報告。

　　第十五條項目執行期內，若確需變更合同書內容的，項目承擔小組應提出書面報告并說明原因，經研發中心審查批復后方可變更。

　　第六章項目驗收

　　第十六條項目完成后，由研發中心組織對項目進行驗收。

　　第十七條項目驗收以項目管理制度確定的考核目標為基本依據，對項目產生的科技成果水平、應用效果和對經濟社會的影響、實施的技術路線、攻克關鍵技術的方案和效果、知識產權的形成和管理、項目實施的組織管理經驗和教訓、科技人才的培養和隊伍的成長、經費使用的合理性以及所產生的效果等做出客觀、實事求是的評價。

　　第十八條對所有項目驗收均采取現場驗收和書面驗收二種方式。

　　第十九條項目驗收按照下列程序進行:

　　1.項目組，在完成技術研發總結的基礎上，向研發中心提出驗收申請并提交有關驗收資料及數據；

　　2.研發中心審查全部驗收資料及有關證明；

　　3.研發中心一個月內批復項目的驗收結果。

　　第二十條項目承擔者申請驗收時應提供以下驗收文件、資料，以及一定形式的成果(樣機、樣品等)

　　1.項目立項報告書；

　　2.購置的儀器、設備等固定資產清單；

　　3.涉及經濟指標的有關證明材料；

　　4.項目經費的決算表；

　　5.其他有關項目完成情況的證明材料。

　　第二十一條被驗收項目存在下列情況之一者，不能通過驗收:

　　1.完成項目任務不到80%；

　　2.預定成果未能實現或成果已無科學或實用價值；

　　3.提供的驗收文件、資料、數據不真實；

　　第二十二條未能通過驗收的項目，其承擔單位可在接到通知后15日內提出復查申請。

　　第二十三條項目產生科技成果后，應按規定進行科技成果登記。

　　第七章附則

　　第二十四條技術部、行政管理部應按照國家有關規定，對公司立項的每個項目建立檔案，妥善保存。其中項目合同文本及其重要附件、項目驗收報告等文檔須長期保存。

　　第二十五條本辦法自發布之日起實施。

公司項目管理制度7

　　職位描述：

　　職責描述：

　　1、參與產品前期開發，對面輔料和款式開發過程予以風險評估，并對可能出現的.風險提出可解決方案，并對方案進行跟蹤與指導；

　　2、負責公司質量管理體系的有效運行和維護，落實糾正預防和持續改進措施；

　　3、負責統籌制定和完善成衣及原材料檢驗標準；

　　4，有效建立產品各監控點，做好產品生產前的風險評估工作（原材料檢測、產前版審批等）；

　　5，參與產品研發品質、技術研討、提升商品可靠性、使用性及銷售；

　　6，完善品質數據管理系統、運用品質管理數據、進行品質改善管理；

　　7，完善售后分析數據，提高售后維修時效性；

　　8，定期組織品質管理系統培訓；

　　職位要求：

　　1、熟悉服裝工藝，精通品牌童裝服裝質量管理；

　　2、熟悉各種檢測標準與行業標準，熟悉面輔料屬性；

　　3、了解童裝版型，對版型改善有一定見解；

　　4、5年以上品牌服裝企業同等職位或以上任職經驗；

　　5、溝通協調能力佳、有良好的判斷能力和責任心。

公司項目管理制度8

　　職位描述：

　　工作職責:

　　1、完成新產品、改良產品包裝的評估與檢測（含自檢和發外檢測）；

　　2、按要求完成包裝實驗室常規管理工作（安全管理、參觀接待、設備維護、樣品管理、審計等）；

　　3、負責新實驗室的規劃、建設及常規人員培訓；

　　4、統籌或參與包裝實驗室相關制度的回顧及更新，新制度的'制定；

　　5、統籌或參與現有包材測試方法的回顧及更新，新方法的制定；

　　6、完成上司安排的其他安排。

　　職位要求:

　　1、熟悉健康食品、日化產品、養生產品常規包材類型及表面處理工藝；

　　2、熟悉行業常用的包材驗證方法及測試標準；

　　3、熟悉常規包裝設備操作及維護；

　　4、熟悉實驗室日常管理。

公司項目管理制度9

　　第1章總則

　　第1條為了加強集團公司建設項目、改造、維修等工程的管理，規范內部審計的內容、程序與方法，根據《集團公司內部審計制度》和有關法律、法規，結合集團內部控制管理制度及實際情況，制定本辦法。

　　第2條本辦法所稱建設項目是指：集團各單位（包括集團公司總部及所屬全資、控股和具有實際控制權的子公司）新建、改擴建、技術改造等建設項目。

　　第3條建設項目內部審計的內容包括對建設項目的投資立項、工程管理、工程造價、竣工驗收等審計。改造、維修及零星工程審計以開展工程造價審計為主。

　　第4條建設項目內部審計在工作中應遵循以下原則及方法：

　　1、技術經濟審查、項目過程管理審查與財務審計相結合；

　　2、事前審計、事中審計和事后審計相結合；

　　3、注意與項目各專業管理部門密切協調、合作參與。

　　第2章建設項目開工審計

　　第5條建設項目開工審計是指對建設項目投資程序執行情況、建設資金的籌措與保障情況等開工前的準備情況進行審查和評價。

　　第6條建設項目開工前審計的依據：審計署《固定資產投資項目開工前審計暫行辦法》及集團公司有關規定。

　　第7條審計內容：

　　1、審查項目投資程序執行情況

　　（1）檢查項目是否具備經批準的項目建議書，項目調查報告是否經過充分論證；

　　（2）項目建議書、可行性研究報告、初步設計等有關文件的編制、審批是否按照規定程序進行，是否符合集團公司關于建設項目的有關規定。

　　（3）可行性研究報告內容是否真實、完整、科學。

　　（4）項目法人的組織機構、人員配備、內控制度等是否建立健全。

　　建設工程內部審計管理辦法

　　（5）設計、監理、施工、物資（含設備）供應等承建單位的資質等級、資信能力、技術服務是否符合建設項目的要求，財務狀況是否良好。

　　（6）土建項目的征地拆遷、施工現場“四通一平”等前期準備工作是否已準備就緒。

　　2、審查建設資金的籌措與保障情況

　　（1）資金籌措方式是否科學，資金來源是否安全，資金成本是否經濟，前期資金是否到位。

　　（2）建設資金來源為自籌的部分，審查建設單位的財務報表和建設期間的財務預算，根據經營和積累情況，測算建設期間可能籌集到的建設資金是否可以滿足投資需要。

　　（3）建設資金來源為貸款的部分，審查是否簽訂了貸款意向或協議書。

　　（4）建設資金來源為合資經營項目的部分，審查合資企業合同中資金來源和各方出資比例、時間。中介機構出具的驗資報告。

　　3、審查初步設計及概算的內容是否齊全，編制依據是否適用，費用計算是否合規、準確。

　　4、嚴格實行公開招投標制度，規范招投標行為。

　　是否按規定進行了招標，招標方式、程序和評標辦法是否符合集團有關招投標管理辦法。

　　第3章建設工程管理審計

　　第8條工程管理審計是指對建設項目實施過程中的工作進度、施工質量、工程監理和投資控制所進行的審查和評價。

　　工程管理審計的目標主要包括：審查和評價建設項目工程管理環節內部控制及風險管理的適當性、合法性和有效性；工程管理資料依據的充分性和可靠性；建設項目工程進度、質量和投資控制的真實性、合法性和有效性等。

　　第9條工程管理審計應依據以下主要資料：

　　1、施工圖紙；

　　2、與工程相關的專項合同；

　　3、網絡圖；

　　4、建設單位指令；

　　建設工程內部審計管理辦法

　　5、設計變更通知單；

　　6、相關會議紀要等。

　　第10條工程管理審計主要包括以下內容：

　　1、工程進度控制的審計

　　（1）檢查現場的原建筑物拆除、場地平整、相鄰建筑物保護、降水措施及道路疏通是否影響工程的正常開工；

　　（2）檢查是否有對設計變更、材料和設備等因素影響施工進度采取控制措施；

　　（3）檢查進度計劃（網絡計劃）的制定、批準和執行情況，網絡動態管理的批準是否及時、適當，網絡計劃是否能保證工程總進度；

　　（4）檢查是否建立了進度拖延的原因分析和處理程序，對進度拖延的責任劃分是否明確、合理（是否符合合同約定），處理措施是否適當；

　　（5）檢查有無管理不當造成的返工、窩工情況；

　　2、工程質量控制的審計

　　（1）檢查有無工程質量保證體系；

　　（2）檢查是否組織設計交底和圖紙會審工作，對會審所提出的問題是否嚴格進行落實；

　　（3）檢查是否按規范組織了隱蔽工程的驗收，對不合格項的處理是否適當；

　　（4）檢查是否對進入現場的成品、半成品進行驗收，對不合格品的控制是否有效，對不合格工程和工程質量事故的原因是否進行分析，其責任劃分是否明確、適當，是否進行返工或加固修補。

　　（5）檢查工程資料是否與工程同步，資料的管理是否規范；

　　（6）檢查評定的優良品、合格品是否符合施工驗收規范，有無不實情況；

　　（7）檢查中標人的往來賬目或通過核實現場施工人員的身份，分析、判斷中標人是否存在轉包、分包及再分包的行為；

　　（8）檢查工程監理執行情況是否受項目法人委托對施工承包合同的執行、工程質量、進度費用等方面進行監督與管理，是否按照有關法律、法規、規章、技術規范設計文件的要求進行工程監理。

　　3、工程投資控制的審計

　　建設工程內部審計管理辦法

　　（1）檢查是否建立健全設計變更管理程序、工程計量程序、資金計劃及支付程序、索賠管理程序和合同管理程序，看其執行是否有效；

　　（2）檢查支付預付備料款、進度款是否符合施工合同的規定，金額是否準確，手續否齊全；

　　（3）檢查設計變更對投資的影響；

　　（4）檢查是否建立現場簽證和隱蔽工程管理制度，看其執行是否有效。

　　第4章建設工程造價審計

　　第11條工程造價審計是指對建設項目全部成本的真實性、合法性進行的審查和評價。

　　工程造價審計的目標主要包括：檢查工程價格結算與實際完成的投資額的真實性、合法性；檢查是否存在虛列工程、套取資金、弄虛作假、高估冒算的行為等。

　　第12條工程造價審計應依據以下主要資料：

　　1、經工程造價管理部門（或咨詢部門）審核過的概算（含修正概算）和預算；

　　2、有關設計圖紙和設備清單；

　　3、工程招投標文件；

　　4、合同文本；

　　5、工程價款支付文件；

　　6、工作變更文件；

　　7、工程索賠文件等。

　　第13條工程造價審計主要包括以下內容：

　　1、施工圖預算的`審計

　　施工圖預算審計主要檢查施工圖預算的量、價、費計算是否正確，計算依據是否合理。施工圖預算審計包括直接費用審計、間接費用審計、計劃利潤和稅金審計等內容。

　　2、合同價的審計。即檢查合同價的合法性與合理性，包括固定總價合同的審計、可調合同價的審計、成本加酬金合同的審計。檢查合同價的開口范圍是否合適，若實際發生開口部分，應檢查其真實性和計取的正確性。

　　建設工程內部審計管理辦法

　　3、工程量清單計價的審計

　　（1）檢查實行清單計價工程的合理性；

　　（2）檢查招標過程中，對招標人或其委托的中介機構編制的工程實體消耗和措施消耗的工程量清單的準確性、完整性；

　　（3）檢查工程量清單計價是否符合國家清單計價規范要求的“四統一”，即統一項目編碼、統一項目名稱、統一計量單位和統一工程量計算規則；

　　（4）檢查由投標人編制的工程量清單報價目文件是否響應招標文件；

　　（5）檢查標底的編制是否符合國家清單計價規范。

　　4、工程結算的審計

　　（1）檢查與合同價不同的部分，其工程量、單價、取費標準是否與現場、施工圖和合同相符；

　　（2）檢查工程量清單項目中的清單費用與清單外費用是否合理；

　　（3）檢查前期、中期、后期結算的方式是否能合理地控制工程造價。

　　第5章建設工程竣工驗收審計

　　第14條竣工驗收審計是指對已完工建設項目的驗收情況、試運行情況及合同履行情況進行的檢查和評價活動。

　　竣工驗收審計應依據以下主要資料：

　　1、經批準的可行性研究報告；

　　2、竣工圖；

　　3、施工圖設計及變更洽談記錄；

　　4、國家頒發的各種標準和現行的施工驗收規范；

　　5、有關管理部門審批、修改、調整的文件；

　　6、施工合同；

　　7、技術資料和技術設備說明書；

　　8、竣工決算財務資料；

　　9、現場簽證；

　　10、隱蔽工程記錄；

　　11、設計變更通知單；

　　12、會議紀要；

　　建設工程內部審計管理辦法

　　13、工程檔案結算資料清單等。

　　第15條竣工驗收審計主要包括以下內容：

　　1、驗收審計

　　（1）檢查竣工驗收小組的人員組成、專業結構和分工；

　　（2）檢查建設項目驗收過程是否符合現行規范，包括環境驗收規范、防火驗收規范等；

　　（3）對于委托工程監理的建設項目，應檢查監理機構對工程質量進行監理的有關資料；

　　（4）檢查施工單位是否按照規定提供齊全有效的施工技術資料；

　　（5）檢查對隱蔽工程和特殊環節的驗收是否按規定作了嚴格的檢驗；

　　（6）檢查建設項目驗收的手續和資料是否齊全有效；

　　（7）檢查保修費用是否按合同和有關規定合理確定和控制；

　　（8）檢查驗收過程有無弄虛作假行為。

　　2、試運行情況的審計

　　（1）檢查建設項目完工后所進行的試運行情況，對運行中暴露出的問題是否采取了補救措施；

　　（2）檢查試生產產品收入是否沖減了建設成本。

　　3、合同履行結果的審計。即檢查建設單位、承包商因對方未履行合同條款或建設期間發生意外而產生的索賠與反索賠問題，核查其是否合法、合理，是否存在串通作弊現象，賠償的法律依據是否充分。

　　第6章審計程序

　　第16條建設工程開工設計、管理審計、竣工驗收審計程序。

　　1、法審部根據工程建設的具體情況，編制工程審計計劃，報經集團領導批準后，由法審部組織實施。

　　2、審計部門在接到審計任務后，組成審計組進行審計。由審計組負責人編制審計方案。審計組應對被審計單位發出審計通知書，并附上所需資料清單。

　　3、審計組進駐后被審計單位應當及時、全面、如實地向審計組提供與審計相關的資料。

　　建設工程內部審計管理辦法

　　4、審計結束后，審計組應向法審部提交審計報告，審計組在將審計報告報送之前，應當征求被審計單位的意見。

　　5、出具審計報告。

　　第17條建設工程造價審計程序：由施工單位編報結算表送建設單位初審，初審后的結算表送集團有關部門審核，法審部有權對任何工程結算進行審計，通過審計后出具工程結算審計決定，作為撥付工程結算款的依據，未經審計，財務部門不得結算付款。

　　第18條由集團控股或參股的股份制企業工程審計，由集團公司出具審計委托書后，按本辦法規定進行審計。

　　第7章審計工作結果

　　第19條審計組根據審計結果，對審計查出的問題依法提出處理意見和建議。

　　第20條工程價款結算按審計決定進行調整。

　　第21條因貪污受賄、收取回扣、倒買倒賣或因工作失誤造成工程建設重大損失浪費的，建議有關部門依法追究有關領導人和責任人的責任、構成犯罪的，移交司法機關處理；

　　第22條工程建設單位應根據審計工作中反映出的有關管理問題，及時加強整改工作，堵塞管理漏洞，審計將對企業有關整改工作做好后續跟蹤審計。

　　第8章附則

　　第23條本辦法集團審計部負責解釋。

　　第24條本辦法自發布之日起施行。

公司項目管理制度10

　　嚴格遵守國家有關法律法規和總公司的各項規章制度。

　　服從領導，服從調配，努力完成上級交給的各項任務。

　　努力做好團隊建設，積極配合其它各部門開展工作。

　　領會了解設計意圖和預算內容，認真執行<施工控制程序>，掌握工程各項細節要求，并做好客戶和工班的銜接工作，與客戶進行有效溝通，切實了解客戶要求，做好服務，樹立公司形象。

　　按照施工合同要求，合理安排人員，組織施工，確保按時按質完成施工任務，并確保公司利潤的.達成。

　　確保工班的人工費，并與工班簽定<班組施工協議書>，交工程部備案，協調施工中各工種關系，掌握進度和質量狀況。

　　對施工班組實施有效管理，對有關項目（規章制度工程質量工期施工工藝安全生產文明施工等）要詳細交待，嚴格按規范要求進行現場管理，認真做好現場材料驗收。

　　認真按質量體系要求，做好自檢復檢，配合質檢部門做好工程的檢驗和客戶驗收工作，并要求客戶在驗收單上簽字。

　　及時準確傳達工程部指示，并向上級及時報告下屬工班的運作情況。

　　負責編制詳細的增減工程聯系單，做好工程款的收取和決算工作。

　　在施工過程中不得私自同意客戶增減工程，若發生工程量增減，須有工作聯系單，沒有工作聯系單一律不得增加費用。

　　有責任和義務推薦一班及施工人員。

　　積極參加培訓，努力提高自己的業務水平和工作能力。

　　關心一線員工的工作和生活，做好新員工的安全教育。

　　施工過程中，要杜絕以任何借口向客戶借款和索取財物行為的發生，杜絕私自接單，杜絕各類事故的發生，確保安全運作。

　　每天堅持記好<施工日記>，認真填寫<施工質量控制程序>。

　　及時完成上級交辦的其它工作。

公司項目管理制度11

　　1、嚴格遵守國家有關法律、法規和總公司的各項規章制度。

　　2、服從領導，服從調配，努力完成上級交給的各項任務。

　　3、努力做好團隊建設，積極配合其它各部門開展工作。

　　4、領會、了解設計意圖和預算內容，認真執行<施工控制程序>，掌握工程各項細節要求，并做好客戶和工班的銜接工作，與客戶進行有效溝通，切實了解客戶要求，做好服務，樹立公司形象。

　　5、按照施工合同要求，合理安排人員，組織施工，確保按時、按質完成施工任務，并確保公司利潤的達成。

　　6、確保工班的人工費，并與工班簽定<班組施工協議書>，交工程部備案，協調施工中各工種關系，掌握進度和質量狀況。

　　7、對施工班組實施有效管理，對有關項目(規章制度、工程質量、工期、施工工藝、安全生產、文明施工等)要詳細交待，嚴格按規范要求進行現場管理，認真做好現場材料驗收。

　　8、認真按質量體系要求，做好自檢、復檢，配合質檢部門做好工程的檢驗和客戶驗收工作，并要求客戶在驗收單上簽字。

　　9、及時準確傳達工程部指示，并向上級及時報告下屬工班的運作情況。

　　10、負責編制詳細的增減工程聯系單，做好工程款的收取和決算工作。

　　11、在施工過程中不得私自同意客戶增減工程，若發生工程量增減，須有工作聯系單，沒有工作聯系單一律不得增加費用。

　　12、有責任和義務推薦一班及施工人員。

　　13、積極參加培訓，努力提高自己的.業務水平和工作能力。

　　14、關心一線員工的工作和生活，做好新員工的安全教育。

　　15、施工過程中，要杜絕以任何借口向客戶借款和索取財物行為的發生，杜絕私自接單，杜絕各類事故的發生，確保安全運作。

　　16、每天堅持記好<施工日記>，認真填寫<施工質量控制程序>。

　　17、及時完成上級交辦的其它工作。

公司項目管理制度12

　　第1章總則

　　第1條為規范對公司采購招標的管理，選擇合格的投標方，維護公司利益，特制定本制度。

　　第2條本辦法適用于公司項目物資采購的招標。

　　第3條原則上項目造價在××萬元及以上時，項目物資采購必須通過招標的辦法選擇合作單位，并且至少有三家以上的單位參與競標。

　　第4條有下列情形之一者，可以不采用招標方式。

　　1．項目造價在××萬元以下時，項目部可選擇三家以上合作機構，按照質優價廉的原則選擇合作單位，填報《供應商考察結果審批表》經公司招標小組審批后即可。

　　2．經公司董事會審批過的、與公司確立了長期合作伙伴關系的項目。

　　3．某些地方政府的壟斷工程。

　　第5條公司招標時應遵守以下6項原則。

　　（1）全面招標原則，凡符合招標條件的項目全部招標。

　　（2）整體招標原則，項目作為一個整體進行招標，不允許拆分。

　　（3）資質審查原則，參加投標的單位必須通過公司的資質審查。

　　（4）低價中標原則，在同等情況下，價低者中標。

　　（5）透明公正原則，整個招標工作的程序、步驟等全部公開，禁止暗箱操作。

　　（6）保密原則，做好標底、投標文件、評標、定標等的保密工作，以避免影響招標的公平性。

　　第2章招標的管理機構、職責

　　第6條項目采購招標管理由公司設立的招標工作小組全面負責，工作小組由項目部經理、施工經理、采購經理、財務部經理等人員組成，招標小組進行集體決策。

　　第7條招標工作由采購主管組織人員具體執行。

　　第8條招標過程中各相關人員的職責。

　　（1）項目部人員提出全面的招標要求，組織人員負責招標的執行工作，監督招標工作的進程。

　　（2）采購人員負責預審投標單位的資質，建立合格投標商的檔案，編制招標文件。

　　（3）財務部人員，負責與其他部門共同編制標底、參與評標工作。

　　第3章對投標方的要求

　　第9條項目采購的投標單位必須經過公司招標小組的審查方可參加競標，所有項目采購招標必須從合格投標單位中選擇。

　　第10條合格的投標單位必須滿足以下要求。

　　（1）證照齊全、管理規范。

　　（2）在行業中有一定的知名度，技術力量與資金實力雄厚。

　　（3）在以往的經營中信譽良好。

　　（4）近三年無重大質量、安全事故發生。

　　第11條對合格投標單位的評估不是一成不變的，應每隔一段時間重新進行評估，評估內容包括投標單位工作的質量、進度、與公司的配合程度等，評估結果記入其檔案作為選擇依據之一。

　　第4章招標的過程及要求

　　第12條招標的過程一般分為制訂招標計劃、編制招標文件、發布招標信息、解答招標疑問、開標、評標、定標、發中標通知及資料保管9個階段。

　　第13條招標工作小組負責根據項目部提供的資料編制整體招標計劃，報總經理批準后執行。

　　第14條招標文件。

　　（1）招標文件由采購主管組織相關部門人員共同起草，經招標工作小組審批后作為公司的標準格式文件。

　　（2）規范的招標文件應包括正文與附件。

　　①正文內容，即招標內容，包括招標范圍、項目簡介、工期、質量要求、物資需求、投標須知、投標截止日期、開標時間和地點、評標辦法、違約責任、投標押金、相關規范、投標文件格式、特別約定等。

　　②附件內容，包括物資需求清單、擬簽的`合同等。

　　（3）招標文件中的物資需求應包括計價文件約定、合同造價的包含范圍、貨款的支付方式、主要材料價格、采購過程中各種費用的

　　提取方式及報價明細表等內容。

　　（4）施工類工程采購招標一般根據施工圖中所需材料、設備編制標底，以標底作為評標的重要依據，若施工圖不能及時提供，應采用費率招標。

　　（5）采用費率招標的項目必須在招標文件與合同中明確計費的依據，并規定在施工圖預算編制完成后及時根據施工圖的預算和中標費率確定采購物資的造價，雙方就核對后物資總造價簽訂補充協議。

　　第15條招標信息的發布與投標邀請。

　　（1）招標信息應在當地主要的報紙上或建設交易服務中心發布，按政府有關部門的規定辦理發布手續。

　　（2）實行邀請投標時，邀請對象從采購經理提供的合格投標商檔案中選取。

　　（3）若合格投標單位檔案中沒有合適的投標單位，由招標工作小組重新組織考察確定符合要求的投標方，錄入合格投標單位檔案。

　　第16條發標與答疑。

　　（1）在向投標單位發放招標文件前，招標工作小組需根據項目要求和公司規定對投標方進行資質審查。審查內容參考本制度第10條的相關內容。

　　（2）招標答疑要做好記錄工作，記錄文件應作為招標文件的附件一并發給投標單位。

　　第17條開標。

　　（1）在投標文件收取截止日期后，原則上不再接受任何投標文件。

　　（2）項目部組織人員進行開標工作，開標工作在招標工作小組監督下進行，開標時應現場拆分，參與開標的全體人員簽字確認，并將記錄開標內容與過程的文件資料進行存檔。

　　第18條評標與定標。

　　（1）評標、定標時一般采用最低投標價法、綜合評標打分法與合理最低投標價法進行評議，根據貨比三家的原則對各投標商的投標文件進行充分、科學的比較與論證。

　　（2）招標工作小組應根據招標文件中的相關要求，并結合項目的具體狀況，客觀、公正地制定評標辦法。

　　（3）評出的中標單位必須滿足招標文件規定的要求，并且投標價格原則上應該是合理的最低價。

　　（4）在投標與定標的過程中，與投標單位有利害關系的相關人員應回避。

　　（5）評標過程中，如果投標單位的標價相同或接近，則應對比投標方的企業信譽、資質、以往業績等，在這些方面占優勢的企業可優先中標。

　　（6）確定中標單位后，應在三個工作日內向中標單位發出《中標通知書》，并將結果以書面形式通知其他投標單位。

　　第19條招標結束后，采購經理應及時與中標單位簽訂合同，并收集整理招標過程中的全部資料進行分類、存檔。

　　第20條有下列情形之一者，必須重新進行招標。

公司項目管理制度13

　　為了保證公司項目決策的規范化、科學化、制度化、流程化，提高決策效率，優化程序，加強風險管控，保障公司資產的保值與增值，特制定本規范。

　　一、組織設置及職能

　　1、決策委員會

　　決策委員會承擔了公司新項目是否開展的最終決策權，委員會共設7人，由總經理任委員會主席，其他六位成員分別為運營部總監，市場部總監，財務部總監，人力行政部總監，市場策劃部總監，小記者負責人。委員會表決采取多數決形式，由參與會議的2/3以上表決通過，方可執行相關項目，但總經理享有一票否決權。

　　2、項目組

　　負責項目的立項報告、資金預算、項目流程、風險分析等系列材料的制作、管理及審批。項目組設項目經理，項目成員根據需要，提請決策委員會審批同意后，由人事統一調度。

　　二、新設項目程序

　　1、項目發起

　　公司部門經理及以上人員可發起新項目，提交至部門負責人，由部門負責人提交至總經理處，總經理經初步審核通過后，召集決策委員會進行表決。

　　2、項目立項

　　由決策委員會確立項目經理，負責項目的立項工作，由項目經理負責《立項報告書》的'起草，立項報告書應包括項目內容，可行性分析，項目預算，項目營利性分析等，報告書提交至決策委員會進行評估，項目經理負責向委員會進行立項匯報。

　　3、項目啟動

　　3—1項目章程：

　　公司每個項目都需要建立相應的項目章程，需要包括項目描述，項目組職責，包括組長職責與組員職責，以及相應的處罰獎勵權。通過項目章程指導和約束管理整個項目的運作。由項目經理牽頭制定項目管理章程，發送給決策委員會成員。

　　3—2項目啟動會議：

　　每個項目在啟動時，均需要舉行項目啟動會議，由項目組長組織召開，總經理列席參加或派人參加。

　　會議議程包括：項目介紹、發起人對項目的描述、項目需求和背景、項目目標或者目的、項目范圍、角色和職責、下一步的工作安排、問題及下發相關資料。

　　3—3WBS（工作分解結構）工作表：

　　通過WBS工作表，明確項目中具體的工作內容，以及相關工作項目之間的結構關系。并以此作為項目整體計劃的一個重要組成部分。由項目經理牽頭完成WBS工作表后，發送給決策委員會及項目組全體成員。

　　3—4項目預算管理：

　　項目預算的主要依據應按照WBS工作表進行制定，初步預算還應包括其他的費用投入，包括項目的整體投入部分。項目預算作為后期項目實施過程中費用支出的重要參照標準。由項目經理負責制定項目預算，發送給決策委員會和項目組全體成員。

　　3—5項目啟動總結報告：

　　項目啟動工作完成后，由項目經理負責完成項目啟動總結報告，對項目的范圍、預算和項目工作分解進行分析總結，提出下一步的工作安排。項目啟動總結報告由項目經理負責完成，發送給決策委員會及項目組全體成員。

　　4、項目計劃

　　4—1項目計劃書：

　　公司所有項目，必須以甘特圖的形式制定詳細的項目計劃書，項目計劃中重點體現項目任務的時間進度，資源情況及項目里程碑。將整個項目按進度進行分解，并對計劃執行情況形成控制。項目計劃書由項目經理負責制定，發送給決策委員會和項目組全體成員。

　　4—2項目組培訓計劃：

　　制定項目培訓計劃，并按照計劃執行項目實施過程的培訓工作。由項目經理負責牽頭制定項目培訓計劃，并將培訓計劃發送給決策委員會和項目組全體成員。

　　4—3項目風險管理：

　　在整個項目過程中，通過風險分析和管理制定出項目實施策略，加強項目風險管理，更有利于項目的實施。在項目計劃階段需要對各種風險做充分分析。由項目經理負責牽頭進行風險管理分析，并將風險管理表發送給決策委員會和項目組全體成員。

　　5、項目執行和控制：

　　5—1項目過程報告：

　　項目執行過程中必須定期提報過程報告，要求所有項目必須每周六下班前提報本周的項目過程報告，項目過程報告的接收方為決策委員會。

　　5—2任務時間報告：

　　項目計劃中對分解任務都規定了完成時間，負責任務的資源（責任人）必須在到期后24小時內，對負責任務進行報告，發送給決策委員會。

　　5—3項目變更管理：

　　對于項目執行過程中的變更，必須通過書面形式提報，由項目經理批準后，整體調整項目實施內容。項目變更管理申請，由發起人提報項目經理、決策委員會。

　　5—4項目里程碑管理：

　　項目里程碑直接觸發項目例會，由項目經理負責在里程碑點組織項目例會，對項目進展進行討論分析，查找沒有按時完成的原因，總結前期工作，計劃下一步項目內容。

　　6項目完成

　　項目結束報告：

　　項目完成后，由項目經理牽頭完成項目結束報告，對項目工作進行總結。發送給總經理、總經理秘書、保證執行部經理和項目組全體成員。項目經理負責組織項目的驗收評審工作。

　　三、附則

　　本規范自發布之日開始執行。

　　WBS工作表

　　項目概述：

　　主要任務

　　層次一子任務

　　層次二子任務

　　層次二子任務的完成時限

　　總時限：

　　主要任務

　　層次一子任務

　　層次二子任務

　　層次二子任務的完成時限

　　總時限：

　　主要任務

　　層次一子任務

　　層次二子任務

　　層次二子任務的完成時限

　　總時限：

公司項目管理制度14

　　一、適用范圍

　　1、本標準規定了xxx有限公司項目申報的分類、程序、管理、考核等內容。

　　2、本標準適用于集團公司及下屬各子公司項目申報管理工作。

　　二、項目申報的`內容與分工

　　公司向政府部門申報是指根據政府相關部門文件要求，公共事務部通過與項目單位協商，確定上報項目，并及時、準確向政府相關部門上申報。項目申報可分為：帶資金補項目和不帶資金項目及常規性數據報表申報。

　　1、帶資金項目：由中央、省、市級發改、工信、商務、科技、農業、林業、財政等政府部門下發的項目申報文件，具體如：節能減排項目、節能技術、貼息、重點投資、提升改造中小企業技術改造項目及發展專項項目、工業發展專項、技術改造導向型投資計劃、技術創新項目及其它項目的財政獎勵項目等由公共事務部負責進行項目申報。

　　2、不帶資金項目：對企業意義重大的國家級、省級、市級榮譽如馳名商標、名牌產品、高新技術企業、科技進步獎、重點實驗室、龍頭企業、科技型企業等。

　　3、常規性數據報表申報：由中央、省、市級發改、工信、商務、科技、財政等相關政府部門月度、季度、年度網上申報及紙制版的數據報表申報等。

　　4、企業員工個人榮譽申報：由各級工會、聯合會等相關政府及協會級織的評選的各類活動。

　　三、項目申報管理

　　1、項目單位申報管理

　　公司各項目單位及相關業務部門嚴格按照政府發文要求，積極配公共事務部，認真、如實填報項目資料后，按要求上報政府相關部門，同時由公共事務部統一對申報資料備案。

　　2、公共事務部項目申報管理

　　公共事務部對項目單位填報的項目資料認真審核后，會同項目單位及相關業務部門完成項目申報工作，對項目申報資料備案，落實項目申報進展情況。

　　3、項目申報成功后，公共事務部與項目單位需完成項目備案管理工作。

　　4、項目申報不成功，公共事務部和項目單位需共同做好項目申報不成功原因，做好備案說明工作。

　　四、項目申報流程管理

　　1、公共事務部部接到政府部門有關項目申報通知文件后，上報主管領導批示，公共事務部向項目單位及相關業務部門聯系申報事宜，經協商，確定項目單位上報項目申報資料，公共事務部統一編制匯總并審核后上報政府部門。