全面預算管理的改進措施有哪些

　　全面預算管理是一種全新的管理理念，是企業實現科學管理，科學決策的抓手。通過實施全面預算管理，可以提高企業的科學決策水平，增強企業防范風險能力，保障企業持續、健康、科學發展。

　　一、當前預算實施過程中存在的問題

　　1.重收入預算，輕成本控制收入預算

　　經營預算、收入計劃是全面預算的一部分，可以說實行得很到位，也是績效考核的重要依據之一。但在成本預算方面存在不足：一個企業全年的總收入計劃和名項專業收入計劃都能清楚在經營預算中找到，但找不到完成這些收入須投入多少資產、人力(人工成本)、業務費用支出等。還有每年都會有幾個專項的營銷計劃，對每個企業須完成的專項營銷收入計劃都很明確，但在投入方面就欠缺不少。對整個專項營銷計劃的成本費用支出，以及給整個企業收支差額完成帶來貢獻大小缺少預算說明。

　　2.部門參與配合不足

　　全面預算是一項系統工作，涉及企業方方面面，十分復雜繁鎖，承擔企業全面預算編制工作的財務部需要大量的信息及各部門參與配合。財務部并不是直接產生預算信息部門，需根據各部門全年工作計劃來統籌安排，平衡各方利益。但有些部門對全面預算工作認識不足，參與積極性不高，認為這僅是財務部的事情。使財務部預算工作所需信息不足，致使預算合理性較差，影響全面預算執行，影響整個企業考核，甚至還有個別單位從自身的短期利益出發，對預算所需要的有關信息有所保留，不能進行有效的溝通，或夸大預算需求，導致預算松弛，缺乏科學性、客觀性，預算有效性差。

　　3.重編制、輕執行

　　在實際預算管理過程中有的部門在預算編制過程中還比較認真，基本能夠按照公司的要求來編制本部門的預算，可是編制完預算以后就如釋重負地似乎完成了所有的預算工作。對具體的預算執行及其執行結果漠不關心，本末倒置，預算的控制過程才是整個預算管理體系的重中之重，是影響預算管理效果的重要環節。

　　4.考評制度未能貫徹、落實到位

　　預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。上級管理部門在年終考核預算責任單位時，一方面被考核方過多強調客觀因素對活動績效的影響故意回避主觀方面的原因，考核方常常有濃重的個人感情去評價被考核方，使考核工作流于形式;另一方面對預算工作富有成效的單位和個人很少獎勵，對實際發生的預算內浪費嚴重或突擊花錢等問題的違規單位和個人的處罰手段很輕微，不痛不癢，獎罰激勵機制如同虛設，導致影響預算管理工作的深入開展。

　　二、全面預算管理的改進建議

　　1.強化全面預算管理的激勵功能

　　目前不少企業對于預算管理預算激勵作用未給予應有的重視。預算提供了明確的一定期間要求達到的經營目標，是業績評價的考評標準和重要依據。預算年度終了，預算管理委員會應報告財務預算執行情況、預算完成情況和預算審計情況對預算執行單位進行量化考核，考核單位應嚴肅預算考核紀律，對預算執行單位做出客觀、公平公正的評價，落實獎罰的方式。獎罰的力度要適當加大，以鼓勵先進，鞭策后進，同時使單位預算管理的作用得以充分發揮。

　　2.強調預算管理的過程管理

　　預算管理要發揮作用不僅要堅持過程控制更要注重結果考核。預算一經批準下達，各責任單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，形成預算執行責任體系。預算開始執行后，必須以預算為標準進行嚴格的控制，支出性項目必須控制在預算之內，收入性項目必須完成，現金流必須滿足企業日常和長期發展的需要，預算的執行和控制是核心環節，須要企業上下各部門和全體員工的通力合作完成。

　　3.建立預算執行情況報告制度

　　企業實行預算管理各層次的經營者和部門負責人都有明確的經營責任和行政責任，所以預算執行情況便是他們首要關心的信息。這是一種常規的、制度化的分析，在建立企業局域網的條件下，一般由公司財務部直接從計算機中取數，對一些變動異常的指標加以簡練的文字說明。在季度和半年度時則進行詳細的指標分析和趨勢分析。同時，自半年度后，每月的分析都要預測年度預算完成情況，以便經營者心中有數，嚴格控制預算的執行。預算報告必須得到嚴格執行，并評價預算執行情況，對執行過程中的偏差進行說明;引入考核機制，由部門負責人負責，提高預算的執行力。

　　總之，企業預算管理在中國的經營管理中尚存在許多問題，要想取得突破性進展，企業必須樹立信心，堅定信念，不斷摸索和實踐，找到適合自己的理想“藥方”。

　　拓展

　　推進戰略發展實施，全面預算管理不可或缺。全面預算管理是戰略的保障與支持系統，也體現了戰略思想，預算目標實際也是戰略目標，沒有戰略意識的預算是沒有方向和目標的，也不可能增強競爭優勢；全面預算管理也是奮斗的目標，其起點是發展戰略，沒有預算支撐的戰略是不具備操作性的、空洞的單位戰略。

　　一、全面預算是實現單位發展戰略目標的需要

　　單位有多個法人單位組成，單位與成員單位各自的經營目標不同，單位要實現其戰略目標，就必然要求成員單位完成單位中的的各項經營目標。從目前許多大型單位預算管理的運作效果看，單位在實施總體戰略目標過程中會存在兩個矛盾：一是單位相對重視自身發展的需要，并不考慮成員單位所面臨的實際市場利益；二是成員單位在向單位上報其目標預算時，又只注重考慮自己的利益，也并不與整個單位發展的戰略目標相一致。所以客觀上需要單位實施科學的預算控制，處理好單位和成員單位之間的財務關系，解決好分權、評價、獎懲問題，使權利責任有機結合，使任務利益有機結合，使激勵獎懲有機結合，調動各方面的積極性，以實現單位戰略目標。

　　二、預算管理模式介紹

　　目前單位管控模式應歸屬于集權型管控體制，但在實施全面預算管理的初期階段，卻類似財務管控型管理體制下的分權型預算管理模式。在這一模式下，單位對下屬單位的預算導向是目標型的，下屬單位根據上級單位認定的預算目標來編制自身的預算，并且要符合下屬單位的經營戰略，再由上級單位審批下達。這一目標也成為下屬單位制定預算的依據。預算責任單位類型分為單位、各獨立核算部門。預算管理過程大致為：單位中的單位各職能部門、非獨立法人部門分別編制各自預算，單位編制管理費用預算；各獨立核算部門根據本單位具體情況編制年度預算，上報單位審批。預算管理辦公室匯總編制單位預算。單位預算管理委員會審查、平衡，確定年度總目標。經平衡、審批后的預算再下達給各單位（及下屬單位），指導其經營活動。

　　三、預算管理存在問題

　　1.對全面預算管理的內涵實質缺乏科學認識

　　單位領導、部分中層管理者已經對于全面預算管理逐漸重視，但對于大部分員工甚至某些財務人員來說，沒有真正理解全面預算管理的實質，仍然停留在對傳統預算的理解，認為預算指標就是控制支出，沒有將其與單位戰略、經營管理以及組織結構聯系起來，缺乏主動性、自覺性和參與性，也就沒有實現全面預算管理的全員性。

　　2.對全面預算與財務預算認識不清

　　預算責任單位仍以財務部門為主編制草案，對業務預算作為最基礎的工作認識不足，個別預算責任單位甚至直接由財務部門代為編制，重財務輕業務。把全面預算簡單地理解為財務預算。預算的基礎工作是各種業務經營活動、投資、資金、信息、人力資源、科研開發等，這些內容并非是財務部門所能左右和確定的。

　　3.預算編制的依據不足

　　預算責任單位將預算與計劃相混淆，年度綜合計劃較為詳細，但并沒有根據計劃真正落實、量化到月份或季度的詳細預算，使得預算不足以作為管理與考核的依據。編制預算時側重生產，甚至出現在編制預算時銷售部門都不參與，這樣的預算很難在實踐中有較強的執行力。預算及計劃的編制缺乏依據，成本預算沒有按照成本動因去進行分解，單純依靠歷史數據和主觀判斷。預算的編制與執行相脫離，重編制、輕執行，預算也就無法成為單位的“硬約束”，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。

　　4.缺乏完整的預算制度體系

　　單位缺乏完整的預算指標體系，沒有形成包括收入預算、成本預算、資本預算及現金流量預算等在內的總預算，而只僅僅對成本費用、現金支出進行控制；沒有加強預算控制、差異分析以及預算考評激勵，無法將生產經營的各個階段有機聯系在一起，不利于單位資源整合。

　　5.執行結果及分析差異比較膚淺

　　在分析預算執行情況時，僅將預算值與執行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執行情況與單位經營狀況有機的聯系在一起。

　　6.預算考核與經濟責任制掛鉤不力

　　雖然業績考評辦法中也加入了預算準確率、差異率的考核指標，但真正到了年終考核時，這些指標“退避三舍”，反而看不到了。

　　四、預算管理進一步改進方向

　�。ㄒ唬┘訌娦畔⒒�建設，提高預算管理人員和業務人員的素質

　　如何滿足單位內部眾多的信息需求，管理層級專業分工不同，每位管理者從預算中得到的管理信息也各不相同，如發行部門需要了解不同媒體在全省各地區的發行情況，廣告部門掌握不同行業所刊登廣告比例。如何快速提供管理信息，不但需要改進預算軟件分析功能，還要求增強預算管理人員和業務人員的素質。編制程序和編制方法的選擇是影響全面預算管理水平的重要因素。對財務人員的要求將向管理會計轉向，要求財務人員對單位整體情況包括銷售、采購、生產、盈利和現金流進行全面追蹤了解，通過事前編制、事中控制、事后考核分析，實現對生產經營的全過程控制，有效監督經營管理的各個環節，幫助降低成本，提高利潤。

　�。ǘ�）提高對現金流量控制的重視

　　單位實施有效的財務管理離不開現金流量的支持。無論籌資、投資或利潤分配均以現金為紐帶，現金不僅是資金流轉的起點和終點，而且貫穿單位經營活動的全過程。在單位發展日益成熟、組織規模不斷擴大、結構日趨復雜的情況下，單位管理中越來越需要強調單位的管控，在財務控制中，現金的管理與控制成為財務管理控制的關鍵。充分發揮資金集中優勢，提升單位財務管理水平，以增強單位競爭力，如提高單位單位對成員單位的資金管理能力，增強單位單位的融資能力，增強單位單位的信用擴張能力，盤活單位單位的內部資金等。尤其在當今供給側結構性調整中，通過實施穩健的財務管理，以“現金為王”，全方位加強單位自身的現金流控制。所謂“手中有糧，心里不慌”，當整個行業重新洗牌的機會來臨時，富裕的現金流將為單位整合資源、壯大實力、做大做強保駕護航。因此預算管理控制應將現金流量放在重中之重，防止自由現金流量被濫用。

　�。ㄈ�）進一步提高績效評價的激勵性、科學性

　　針對預算考核的問題，應嚴格考核、硬兌現，在強化預算約束力的前提下，進一步完善科學的業績評價系統，加入非財務指標，預算指標考核的激勵手段也要加大。一方面，通過對動態的預算執行情況評估，針對實際數與預算數之間的差異認真分析其原因，找出預算控制中存在的問題并提出改進措施，總結經驗教訓；另一方面，改進完善更為科學的考核體系，不僅僅只有財務指標為考核對象，還要加入一些非財務指標進行考量；提高績效評價的激勵性和科學性，引入專業咨詢指導、改革薪酬績效評價體系，對部分也可以考慮引入管理層持股等手段。

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