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如何管理并購的公司
導語：要想維護好收購企業的團隊，并讓這些并購業務成功，需要注意以下八個方面。一起了解一下吧！
1、關注并購公司的所有人
逐步了解并購來的公司的所有各個方面，將是非常重要的一步。不僅僅要與這些公司高層管理人員打資產，而且還要盡可能地與公司里的所有員工打交道。這樣會有助于你在并購了該公司之后繼續控制這家公司，并幫助你決定你可以與這些公司的哪些部門展開密切合作，并注意避免一些問題。如果必要的話，還要找到一種方法，與公司聯合創始人分擔任務，這樣你們當中的一個人才能夠運營公司，并讓其他創始人研究如何最大程度地利用這家公司的員工和資源。
簡而言之，在并購了公司之后，讓這家公司創始人和員工保持滿意的措施不僅僅是考慮財務因素，而且還要考慮像找尋一些方法來指引公司前進方向以及學習興趣事物的因素。對此，克里斯蒂安稱：“對企業家而言，在考慮并購業務的創收方面，至少有一點很重要，即買家需要擁有與成立公司相似的方法和長遠目標。”
2、人才
克里斯蒂安還指出，人才是在快速變革的市場上決定最終成果的關鍵因素，而快速變革的市場往往也是并購業務經常發生的地方。作為交易一方的首席執行官，你應當通過你的重要人才來洞察一切。克里斯蒂安指出，并購業務之所以失敗，往往是因為整合后的新管理團隊未能讓重要的人才參與相關事務。克里斯蒂安表示：“當你安排交易時，你不要忘記重要人才，如明星程序員、藝術家和建筑師等。你如何才能創建一切（是從財務上還是其它事務），從而盡可能長時間地維持你的明星人才？你如何才能夠讓并購后的企業生活保持盡可能的豐富？”
公司創始人應當獲得員工的信任，并提供讓員工信任的內容。可以解釋你的新目標，以及這一新目標緣何令人振奮，并讓你的新人才為這些新目標奮斗。明星級人才重視他們在初創企業里的自治權和影響力。因此，找到一種方法，以維護這些明星人才在合并公司中的感受，這也是非常需要的。另外，還要盡可能地找到最好的機會來維護這一團隊。克里斯蒂安聲稱：“并購業務中往往會談一些空話。員工們想注視你，并試圖弄清你是否仍在做決策。你要確信你仍在做決策，員工們也將聽從并購方企業首席執行官的號令，這樣才能讓信息對稱。”
3、企業文化
在一個渴望發展的初創型企業，沒有什么財務獎勵計劃能夠替代或復制這種企業固有的動機。有時候，很難讓買方贊同并購企業的這些文化問題，但通常情況下，這也與賬務問題同等重要。需要提醒并購方首席執行官的是，保留并購企業文化以及“事情完成方式”將是吸引人才的關鍵因素，同時也對并收購而來的企業實體的表現起到關鍵作用。
克里斯蒂安對此稱：“最終，你建立了你的公司，來改變世界，并可能與你喜歡的人一起，在你喜歡的環境和文化中工作。你的員工可能會因同樣的原因而加盟你的公司。保留了這些文化，你就會在業務并購之后擁有最好的機會來獲取成功。”
4、戲劇性因素
并購交易如何能夠讓問題簡單化的一個方式就是整合兩家公司的員工、頭銜和薪酬體系。人們往往忽略并購前的一些員工的頭銜不高，但是，一旦交易并購之后，人們就會關注他們的新頭銜，并與同行進行比較。
換句話說，“我是負責人還是高級負責人？是21級還是23級？”克里斯蒂安對此稱，人們在這些問題上的關注往往導致他們忽略了對產品和客戶的關注。因此，克里斯蒂安建議，如果可能的話，要保持員工電子信箱的獨立性，并讓員工不要關注這些事情，或者在一切準備就緒之前不要整合并購企業的人力資源部門。在人事更替的情況之下，人才的心思分散得越少，企業成功的可能性就越大。
5、過多還是過少？
這并不意味著你不應當整合并購企業的部分部門。畢竟這種并購交易有著一些業務邏輯在內——這也是兩家企業合并的理由所在。有時候，正確的答案就是交易當天就將一切進行整合，但有時候并非這樣。克里斯蒂安聲稱：“在我的一家公司中，我一直非常擔心這家公司會遭到破壞，以致于最終我錯過了諸多發展業務的機會。”
你對并購企業的整合程度需要與你的目標相一致。例如，你整合的一個原因可能就是要把你的初創企業的科技經驗與你買下你企業的大品牌公司相整合。但是，克里斯蒂安對此稱，這種目標需要一定程度的整合，這樣你之后才能執行此前的目標。整合進程過緩將會破壞企業的表現，當然，整合進程過快也肯定會出現問題。總而言之，對并購企業的整合程度需要適當。
6、交流
讓你的員工獲悉情況將是整個合并過程的一大重要行為。你希望真誠的表述業務并購的合理性，以及此交易的原因。克里斯蒂安稱：“不要假裝明天也沒有什么事情發生。坦誠一點，并告訴員工，這種風險即將結束，另一種風險即將開始。先慶祝一下，然后再從細節開始，不要把一切想當然。引導他們漸漸了解到，新事物將會令人振奮，而且充滿趣味。”
員工將關注你，而且他們會想：“我的首席執行官會留下嗎？你的一言一行起到什么作用呢？”因此，你需要作出你能夠實現的諾言。對此，克里斯蒂安稱：“最差的事情就是——告訴員工事情正像之前那樣進展，或者作出一個你無法實現的承諾。”
克里斯蒂安還聲稱，小事情可能會產生大問題。你需要告訴員，他們在新公司仍將會獲得免費的水果。但是，接下來，并購方的首席執行官可能會說，你們不能這樣。對此，克里斯蒂安聲稱：“如果你必須在員工面前違反承諾，那么你就將失去更多。如果你在水果這一小問題上違反承諾，那么未來在諸如公司戰略等大問題方面，你的言行會有什么作用呢？”
7、投資戰略
克里斯蒂安對人才的重點關注方式同樣也適用于其投資業務方面。在經營投資公司時，克里斯蒂安主要是在整個員工隊伍中挖掘人才。他稱：“在游戲領域，你需要更多的關注藝術負責人和主要程序員，而不是首席執行官。一旦公司成功之后，首席執行官才會顯得重要一點，但是在推出產品之前，首席執行官的作用就是要挽留相關的重要人才。”
游戲初創型企業成功的可能性更高，只要工作團隊此前一起工作。特別是對游戲公司而言，產品就是工作團隊的靈魂。克里斯蒂安對此稱：“關注產品就像是關注工作團隊——你會有一種直覺知道他們是誰以及他們關注什么。”
8、處理沖突事務
在被問及如何處理銷售公司時面臨的沖突事務這一問題時，克里斯蒂安聲稱，他的公司（最近涉及到15億美元的Supercell與軟銀交易之中）一直支持創始人。他稱：“我們毫不含糊地支持創始人想做的一切。我們力圖起到幫助作用。我們會設計戰略，并考慮哪些人值得交流，哪些人不值得交流。但最終，我們還是企業家自己，因此我們會把自己當作是顧問或幫助者，以此來制定決策。但最終這還是創始人的號召。”
除了上述八大方面之外，克里斯蒂安還談及了以下一些事務，例如，Initial Capital只用自己的資金來投資，而不會采用外來資本。克里斯蒂安稱：“我們更會更多的考慮將自己看作是是我們所投資的公司的聯合創始人，而不是財務上的投資人。我們沒有任何基金問題需要擔心，因為我們用自己的錢進行投資。我們不必要擔憂其它融資問題，這會讓我們完全自由。”
另外，克里斯蒂安還在關注游戲公司，并相信你們仍然能夠創建大規模的業務，并提及了Supercell的事例。他還稱，游戲行業已經擁有一個非常成熟的市場，因此需要相關的重點計劃。另外，克里斯蒂安還稱，Initial Capital也投資更多的應用生態系統，包括物聯網、消費者健康應用等。
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