績效管理實施細則

績效管理實施細則1

　　一、醫院戰略與績效管理概述

　　想要真正有效地實施績效管理，首先需要明確了解醫院戰略、績效管理之間的意義和聯系。和企業相似，醫院也需要制定長遠的經營發展戰略，長遠的規劃需要慎重統管大局的規律，進行細致有效的分析，針對醫院的優劣勢、所處的大環境，分析機遇和風險，不盲目追求利益最大化。

　　醫院戰略管理，是一個通過制定分析醫院長期戰略規劃，輔之以評價選擇以及實施控制，最終實現醫院戰略目標的動態管理過程。

　　醫院績效，績是指業績，效就是結果。是員工工作行為與工作結果的結合，是員工對醫院的承諾；而薪酬則是醫院對員工的承諾。

　　醫院戰略績效管理，是醫院發展戰略與醫院績效成果的統一結合。

　　二、醫院實施績效管理的必要性

　　績效管理是企業管理的重要工具，醫院也不例外。績效文化是醫院文化的重要組成部分之一，是員工對待分配制度的價值觀和行為準則。隨著改革的深入推行，醫院自身的.特性也要求醫院必須開展績效管理，以增強醫院的競爭力。

　　績效管理能否行之有效，需要醫院全體員工與領導層達成共識，需要有共同的戰略目標，提高員工的能力與素質的同時，還能促進與提高醫院綜合水平。

　　對醫院建立發展戰略，長期目標分解為短期目標，及時做出業績評價，都離不開行之有效的績效管理，將員工個人目標及需求與醫院戰略相結合，能夠充分挖掘員工的潛力，這是在醫院的日常經營管理活動中的應用，有利于改革和創新醫院的管理水平。

　　三、績效管理的實踐與創新

　　績效管理不能流于形式，也不能墨守成規，需要在實踐的過程中予以創新，這就是落實醫院戰略的手段，也是醫院文化建設的工具，是醫院價值分配的基礎，是提升管理水平的辦法。核心目標即將績效分配與醫院年度目標和綜合目標考核掛鉤，以確保醫院戰略目標實現。

　　（一）分配原則

　　醫院實施績效管理首先要把握好分配原則，并且不得以追求利最大化為目的，醫院有其特殊性，需要強調的是社會效益，即公開公平公正，實事求是、履行承諾。并且，堅守人才是績效管理的首要資源，要鼓勵業績優秀者，強調價值分配。具體來說，績效工資分配實行院科兩級核算，堅持按勞分配、按崗取酬、崗變薪變、績優薪優、公平公開、客觀考核，體現分配的可操作性、管理的導向性、反饋的指導性原則。

　　（二）總額控制

　　從財務角度看，企業發展必須控制成本支出。總額控制就是最好的源頭把控手段之一。20xx年3月17日，《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》提出了“關于深化醫藥衛生體制改革的意見”，要求目標是實現人人享有基本醫療衛生服務的目標，提高全民健康水平。從醫院內部員工整體工資總額入手，嚴格控制管理成本支出總額。不僅推行崗位績效工資制度，還需要考量醫療質量和服務質量等綜合考核內容，獎懲分明，鼓勵競爭上崗，充分激發大家的工作積極性。[20xx]38號《國務院辦公廳關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》提出：建立以公益性為導向的考核評價機制。結合各項制度規定、考核結果及醫院實際情況，因此，實行績效工資總額納入年度預算管理，當月發放績效額按照當月醫療收入完成年度預算比例和年度績效總額確定。這樣有效防范控制預算超支問題，在預算范圍內對資金的運營進行最大可能的調配。

　　（三）崗位工資的構成內容

　　工資結構：基礎績效、業務績效、成本績效、風險績效等內容。

　　（1）基礎績效。按總績效20%，以核定的崗位數為基數，結合綜合目標考核后計算。

　　（2）業務績效。按照醫院年度目標任務，以門診人次、出院人次、手術臺次（按手術分級）、實際日占用床等關鍵業務工作量為計算基數，結合相關考核后計算。

　　（3）成本績效。按照醫院年度預算，以核定的可控成本率（可控成本占醫療收入的比例）為基數，結合藥占比、材料占比考核后計算。加強成本管理，合理控制病員的費用，在不盲目追求利益的前提下爭取有盈利。

　　（4）風險績效。以重癥監護、特級護理及一級護理業務工作量為計算基數，結合患者自費比例考核后計算。

　　（四）綜合目標考核

　　醫療服務行業有其自身的獨特性，最突出的特點之一，例如倫理性和公益性，醫療服務提供者要發揚救死扶傷、人道主義精神，醫院是服務于全社會的，因此它不僅要有經濟效益，還需要社會效益。因此，在績效考核管理的過程中，需要考慮到醫療質量和護理質量等內容。將醫療質量、護理質量和醫院管理的內容細化，實施目標考核，將考核結果與績效工資掛鉤。

　　以患者為中心的服務理念，是提高醫療質量和護理質量的關鍵。從醫療安全方面考核，例如，對一年未發生醫療事故及產生經濟損失的醫療糾紛的科室進行嘉獎，發生醫療糾紛及事故的按照細化內容進行不同等級的處罰懲戒。認真落實安全生產責任制，杜絕各類安全事故就顯得尤為重要。

　　（五）行管后勤績效

　　①根據月度績效額確定行管后勤人均水平。②確定行管后勤中層干部系數，以行管后勤人均水平為基數，實施綜合目標考核和系數結合分配。③醫院按行管后勤人均水平和核定的崗位數發放科室后，將行管后勤員工績效分為基本績效（40%）、崗位績效（30%）、效能績效（30%）。基本績效按員工層級系數發放，崗位績效按員工崗位系數發放，效能績效按照科室測評分發放。

　　（六）績效考核需要注意的事項

　　①績效考核本身制定必須公正公平，不能有失偏頗，應具備科學性，可操作性。績效管理最終服務于醫院戰略目標，考核細則一定要經過嚴密的測算和反復推敲，可操作性強。②考核嚴格有效。既然制定了績效管理辦法，實施就要到位，不能虎頭蛇尾或者特殊對待。加強內部考核，嚴格兌現獎懲，是標準。③考核指標不能單一、脫節。除了有財務維度的指標，還需要有患者滿意度指標，甚至是醫療質量績效考核指標。所有指標相輔相成，不能重復又盡可能全面考察。

　　四、總結

績效管理實施細則2

　　自公司推行HSE體系管理以來，績效考核系統、HSE標準系統及員工培訓系統共同構成了HSE體系的重要支撐，也是公司HSE體系建設的重點工作。績效考核的核心在于對工作進行量化、分解之后按照完成進度對照標準實施考核，并將考核結果與個人榮譽、薪酬掛鉤，以期調動員工的工作積極性，努力創造更好的工作業績，帶動企業效益增加。下面就我所理解和收集的績效考核管理的一些做法、存在問題等與大家一起探討探討。

　　一、績效考核管理的目的

　　績效考核是為了衡量員工工作進度與成效，提升單位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一個樣、干好干壞一個樣的“大鍋飯”思想，同崗位不同工作量獲得勞動報酬也應該不一樣，體現多勞多得的分配原則。通過績效考核的實施，可以提升我們的基礎管理水平，激發員工的工作效能，提升隊伍整體素質。績效考核管理最終應該起到激勵員工，達到企業和員工共同進步的目的。

　　二、績效考核實施的注意事項

　　（一）廣泛宣傳，入心入腦，穩步推進

　　績效考核結果與每一位員工收入密切相關，緊貼員工切身利益，如果認識不統一，勢必引起員工思想波動，產生抵觸心理。如何讓績效考核工作深入人心，得到大家的認可，避免可能的過激行為，是必須要做好的工作。可以結合公司的形勢目標任務責任主題教育，傳達、學習公司工作會精神、上級要求等，從當前單位面臨的形勢，工作目標，個人發展等等方面深入剖析，梳理制約個人、企業發展的原因，明確改進措施，逐步將員工思想統一到關心企業發展、支持企業改革上來；通過宣講成功案例等引導員工向個人成長的未來看，向企業發展的遠景看，提升員工的認知水平；通過上級領導宣講的方式傳遞公司績效理念，正面引導員工；積極吸收員工的`意見建議，完善考核內容，吸納員工參與考核，穩步推進。通過廣泛的宣傳，使員工逐步認識到施行績效考核的重要性和必要性，將個人心里阻力變為積極施行績效的動力。

　　（二）健全考核制度，考核全覆蓋

　　一套完善的規章制度直接影響到一個單位基礎管理能力的提升，關系到其規范化管理的運行。根據績效考核要求，制定出實施細則，明確考核責任以及考核結果的兌現形式等等。要做好績效考核需在以下四個方面做好工作：一是完善考核標準。接受廣大員工意見，細分崗位工作，量化工作內容，明確獎罰標準，對于實在不能量化的也應該設立完成標準，明確質量要求和時間要求。二是堅持逐級考核，全員覆蓋。施行逐級考核才能引起員工重視，全員覆蓋促成管理透明，形成層級間的互相監督。三是堅持公開透明。嚴格按照既定的程序公開考核依據、過程、結果、接收考核申訴等等，做到公開透明，消除員工可能的疑慮。四是堅持正面激勵。這里需要特別強調的是考核結果兌現的激勵性，實行獎優罰劣，真正體現出干得多、干得好就有好的績效。

　　（三）突出關鍵環節，把好過程關

　　涉及考核，從考核者自身的角度來說既是一種權利也是一種得罪人的差事。再細致、再完善的考核標準，沒有公平公正的運行，其結果都是難以令人信服的。在實施中考核的難點集中在客觀上難以量化的考核指標上。績效考核要作為改進提升工作的催化劑，不能量化的指標更需要我們對其工作完成的過程加以監督考核，及時發現問題，改進工作。

　　（四）堅持維護員工利益的原則

　　考核的最終目的是激勵優秀員工，促進后進員工，如果考核不與實際利益掛鉤就沒有意義了，將考核結果既體現在精神獎勵上，又兌現到個人收入上，真正實現獎優罰劣，注重考核作用的連續發揮，形成正面引領。不斷完善和構建一套規范的、可操作的激勵機制，明確考核兌現標準，將考核結果運用到統一的平臺上，平臺競爭，只有這樣才能激發員工工作的積極性。

　　三、績效考核實施的現狀和取得的成效

　　目前各部門、專業公司都有針對性的考核細則，也成立了專門的考核小組，能夠做到客觀考核，并且將績效考核結果作為獎金分配的依據。通過巡井檢查、訪談等明顯感覺到，一是提高了各單位的整體工作效率。層層分解的責任目標任務貫徹落實得較好，員工的崗位責任心得到了加強，工作的積極性、主動性得到了提升，能夠積極完成崗位工作，注重工作質量，能夠主動地向著安全、高質、高效的方向努力。二是激發了單位員工的工作熱情，注入了活力。員工能更加認真地做好自己崗位工作，主動提高了自己的工作標準，能夠積極競爭，主動學習、勤學習的氛圍逐步形成。與他人之間協調溝通得到加強，配合完成工作的主動性得到提高。三是提升了員工隊伍整體素質。員工隊伍整體責任心得到加強，人盡其責，員工之間的凝聚力得到了加強，隊伍更有戰斗力，面對急難險重任務、需要配合協調作業的工作。

　　四、績效考核實施過程中存在的問題和對策思考

　　崗位績效考核的實施過程中，根據井隊和機關考核運行反映的實際情況來看，還存在著對突發的工作量化、細化不完善；綜合性部門的考核指標比較籠統，操作性不強，且不能客觀量化的指標多；鉆井隊績效考核受生產進度限制，考核的及時性不夠，部分井隊完井后不能及時對上口井的績效進行匯總公示，影響員工積極性；考核結果的兌現上還有人情分、打折扣的行為。如何打破這些瓶頸，還需要我們繼續的積極探索和思考。

績效管理實施細則3

　　人力資源管理課程是管理學院開設的一門專業基礎課程，涉及市場營銷專業、物業管理專業。績效管理是人力資源管理課程的重要內容，赫茨伯格的雙因素理論中“績效”屬于激勵因素，是企業進行人事決策的基礎。通過對昆鋼煉鋼廠績效管理的案例分析，讓學生了解績效管理在實踐運用中的全過程，以達到高職學院學以致用的目的。

　　一、昆鋼煉鋼廠績效管理體系建立和運作情況

　　1. 制定績效管理細則

　　煉鋼廠根據一作業區和二作業區實際情況，按照十個指標進行考評，制定了詳細的定量考評指標。以煉鋼廠二作區產量考核、質量考核和溫度考核指標為例：

　　（1）生產產量考核（400分）

　　按當年度煉鋼廠產鋼計劃及品種鋼比例50%測算。

　　①每冶煉一爐合格鋼：普碳鋼得1.2分/爐;品種鋼得1.6分/爐。

　　②當班單爐冶煉達到14爐以上，每增加1爐，加5分。

　　③因爐長責任造成整爐回爐事故每次扣50分，部分回爐每噸扣1 分。

　　④品種鋼生產完成情況：未完成生產計劃品種、調度計劃品種安排1次扣20分。

　　（2）技術質量考核（140分）

　　①要求所有鋼種按內控標準控制化學成份，同時無半爐以上氣孔。若S出格（St12≤0.030%，BL2≤0.035%），每爐扣2分。若Si 、Mn出格，每爐扣10分，因Si 、Mn出格造成復樣，每爐扣20分。若C 、P出格，每爐扣15分，因C 、P出格造成復樣，每爐扣20分。若因C、Si、Mn、P出格導致整爐回爐，每爐扣50分。

　　②全月無成份出格，無半爐以上氣孔加獎爐長50分。

　　③若出現化廢或半爐以上氣孔，將根據技監站判廢量按每噸2分考核爐長。

　　④嚴格執行操作規程，違規出鋼、未吹氬和吹氬時間不夠一次考核爐長5分。若因違規出鋼造成成份出格，每爐鋼考核爐長10分。

　　⑤由于煉鋼原因導致板帶產品在軋制過程中發生破邊現象，扣5分/卷。

　　（3）溫度考核（60分）

　　①爐長必須控制好每爐鋼的過程溫度和終點溫度。方坯第一爐除外，其余爐次倒爐及出鋼溫度均不得超過1690℃，每超過一次扣2分。

　　②若因爐長操作鋼水回爐事故，每噸回爐鋼水扣爐長2分。

　　③氬前溫度合格≥75%，每降低1%扣10分。氬前溫度合格≥80%，每提高1%加2分。

　　其余冶煉過程及終點控制、爐長基本技能判斷、鋼鐵料消耗、渣料消耗、氧槍事故、生產事故和補爐七個考評指標的.詳細考評細則略。

　　2.明確績效考評責任

　　煉鋼廠在轉爐爐長績效考評過程中，按照“誰考評誰負責”的原則。

　　3.實施現場績效考評

　　4.注重績效溝通，提高績效水平

　　對考評組來說，績效溝通有利于考評組及時了解爐長的操作水平，針對存在的問題進行相應的輔導;對爐長來說，能及時得到自己操作的反饋信息及考評組的幫助，不斷改進績效。

　　二、煉鋼廠在績效管理中存在的問題

　　1.人力資源管理者的素質不高

　　2.對績效管理目的的認識不明確

　　3.部份考核指標的設定缺乏科學性

　　4.缺乏過程控制和過程溝通

　　5.制度考核不嚴格

　　三、煉鋼廠績效管理體系改進措施

　　1. 改變傳統的人力資源管理觀念

　　在績效管理過程中，堅持認真做好績效計劃、績效管理與實施、績效考評和績效反饋面談每個環節，從實踐上，加強對績效管理理念的灌輸，進一步爭取各級管理人員的支持和理解。

　　2. 加強有針對性的培訓

　　要自上而下的實現各階層員工對績效管理的支持和理解，要建立合理科學的績效管理體系，要確保績效考評的客觀性和公平性，就必須對各階層人員進行針對性地人力資源管理、績效管理等知識的培訓。

　　3. 完善績效考評的指標體系

　　（1）不斷完善績效考評的指標體系。根據單位的自身情況建立科學合理的考評內容，不盲目的模仿國內外先進企業或各單位的績效管理系統，結合企業文化特點，制定出適合于本單位的績效考評內容。

　　（2）合理定義體系的考核指標。設定指標時，堅決按照SMART原則進行，即：具體的、可度量的、可實現的、現實的、有時限的。

績效管理實施細則4

　　業績考核體系的設計

　　在業績考核體系設計時，應從公司整體利益最大化出發，以企業戰略為導向，將預算管理和業績考核相結合，考慮管理效果、安全生產、風險控制等因素，以效益(社會效益和經濟效益)為核心，按照“內容全面、突出重點、客觀公正、操作簡便”的原則制定．在綜合上述第一點涵蓋的管理內容的基礎上，筆者以某國有交通投資集團對下屬運營公司業績考核為例，對各項重點工作進行分解，設定考核指標，劃定指標權重，并對一些考核指標的考核細則進行簡單描述．

　　1選擇可量化的考核評價體系

　　為減少人為因素，增強考核評價體系的可操作性，對業績考核體系應盡量實行量化打分．最直觀的方法是實行百分制，即將各項考核指標達標設定為基準值，折算后為100分．當出現不達標項時，按考核細則扣分;當出現超標完成時，按考核細則加分．考核的周期以一年為限，與公歷年同步，這樣有利于使用財務預算、決算指標，提高考核的權威性和準確性．

　　2選擇可靠的考核依據

　　通常可以作為業績考核的依據有:企業年度財務預算報告、年度財務決算報告、業務部門提供的各項指標完成情況、經上級主管部門或董事會批準的年度工作計劃、行業主管部門的年度或階段性評價結果、對特殊情況經核定的經營成果資料等．

　　3指標分類實行板塊化

　　基于高速公路運營公司的三大管理屬性，將考核指標分為四大板塊，即財務管理、運營管理、生產管理、行政管理．四大類指標的權重分別為40%、30%、15%、15%．權重分配的原則是:運營管理、生產管理、行政管理指標用以約束管理行為，財務管理指標可以體現管理效果．所以，運營管理、生產管理、行政管理指標之和與財務管理指標之比為60%∶40%．在運營管理、生產管理、行政管理三項指標中，作為運營公司，運營服務職能是涵蓋內容最多的，占到60%的50%，即占總數的30%;其余兩項指標各占剩余30%的50%，即各占總數的15%．

　　4對板塊指標進一步細化分解

　　首先，也是最重要的一點，在細化各板塊指標時，分解的各項指標與管理行為應有所關聯，對于作為企業不可控的指標，盡量不要列為考核指標．如:貸款費用，主要受國家金融政策影響，與企業管理活動無關，不應列為考慮指標;管理成本應著重考慮付現部分，對于非付現部分的考核，沒有實質性意義．其次，在細化各板塊指標時，應該有重點的選擇，例如在選擇收入指標時，只需要考慮運營收入指標，而不宜把營業外收入、其他收入等作為指標．再次，在細化各板塊指標時，子項指標互相之間應有邏輯關聯．如:既要考核費用，也要考核工作量，要避免因減少工作量而節約費用，在考核時反而加分的情況出現．最后，在細化各板指標時，應給各子項指標分配權重，以此體現考核重點環節，真正起到指標的在管理活動中的引領作用．按照上述原則，筆者對四大板塊的指標進行分解細化，形成了17個考核子項及相應權重、權數，以基準100分列示如表1．

　　5設立科學合理的考核細則

　　在細化分解考核指標的基礎上，還需要對各子項指標的`考核打分細則進行明確．在設定考核細則時，應注意:一是盡可能引入量化指標．如:在路政管理方面引入結案率和索賠率;在行業評價方面按次計分，表揚1次加1分，批評1次減1分，累計時加減相抵計算;在收入指標上可按每節超2%加減1分計算;等等．二是原則上各考核指標均應考慮未達標和超標準完成兩種情況，以此實現在基準分上的加減．三是在制訂細則時，還應注意考核子項之間的邏輯關系．如:既要通過指標節超加減分，又要通過設定指標完成的偏離度，考核編制業務預算的水平，也就是說要在合理的偏離度范圍內進行加減分．原則上講，預算水平越高，管理越精細，所得分數應越接近于基準值．四是要對總分實行限高、限低“雙控”．限高指不能過度加分，應該設定得分上限，原則上各項加分累計不超過20分～30分．因為加分過高反映出指標設定標準偏低，另外對業績考核結果應用時幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分過多，應該設定得分下限，原則上各項扣分累計不超過20分～30分，與加分幅度對等．因為畢竟作為企業行為，即便管理效果差，畢竟還是需要付出一定的管理行為，況且難免在經營中發生極端情況，不能真實反映企業全年總體狀況．

　　6建立嚴謹規范的考核流程

　　在設計考核流程時，最主要的原則是要避免運營公司又當“裁判員”，又當“運動員”．為保留運營公司一定的話語權，應設定自評環節．每個考核周期結束，由運營公司對照考核指標、權重權數、考核細則進行自評，同時對特殊情況進行說明，與自評結果一并寫入自評報告．為確保考評結果的權威性和有效性，業績考核的考評機構應由運營公司的上級主管單位擔任，設有董事會的運營公司，應由公司董事會或董事會下屬的績效考核委員會對自評報告進行復評．復評時，可以按指標性質由上級主管單位(或董事會委托母公司的職能部門)按業務歸口進行復評，最后匯總形成復評結果．復評結果應由上級主管單位(或董事會)征求運營公司意見，以確保考核結果的客面、公正．

　　業績考核結果的應用

　　業績考核的結果不僅僅是一個分數，分數高低也不僅僅反映各運營公司的管理水平和管理效果，關鍵還是要將這種考核結果的差異轉化為激勵措施，促進企業各項管理工作更加規范有效．所以，通常對于業績考核結果的應用包括但不僅限于以下幾個方面:一是將業績考核的結果對應到不同的等級，實現對同一集團下，不同企業的分類、分級管理，有重點地扶持較弱的企業，補齊補強管理短板，促進集團整體業績提高．二是將業績考核的結果與員工(尤其是企業管理者)的經濟利益掛鉤．如:員工當年的績效薪金=員工當年績效薪金標準×業績考核分數/100．若再引入員工個人的績效考核系數，則可以建立全員業績考核體系，實現員工收入與企業業績、個人業績掛鉤并進行差異化分配．三是將業績考核與企業管理者的人事任免掛鉤．對于考核成績差，或達到預先設定的警戒線時，對企業管理者實行交流、淘汰、誡勉或更換．對于考核成績優秀的，可以進行提拔、重用、鼓勵或培養．

績效管理實施細則5

　　關鍵詞：PDCA循環；標準流程

　　序言

　　近年來，績效管理已經廣泛應用在政府職能部門，人力資源管理實踐中開展績效管理并獲得效果。但是，仍然有許多部門對績效管理存在認識偏差，抵觸情緒較重，實施中感覺困難較大。關鍵原因則是績效管理工作缺乏經驗，雙方缺乏有效的認知其理論意義。顯然，如何運用PDCA循環在績效管理系統的全過程實現，包括績效目標的明確、繢效的實施、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段是至關重要的。

　　1、績效管理體系構成模型

　　從系統的角度來看，績效管理涉及兩層次。上層是組織績效，也就是組織目標成情況；下層是參與的績效，是績效管理的基礎，實際上也是重要部分。績效管理體制框架主要包括：制度設計、組織和責任體系、目標體系、過程四個主要部分。

　　1.1　管理制度設計

　　績效管理制度設計是績效管理先決條件，建立統一、完備的管理指導、規范企業的績效管理，是確保政府目標的達成的手段。包括目標分層分類考核制度、考核等級和考核方法選擇、考核關確定、考核量表制定、考述及考核反饋辦法等多方面的設計。

　　1.2　管理組織與責任體系

　　明確績效管理的責任范圍，執行責任體系細節，推進程序和相關人責任，政府績效管理“以人為本”的核心理念；它包括顧客導向、服務導向、結果導向等的價值取向，更多服務人民為宗旨，人民滿意就是績效管理強有力的組織保障體系，也是政府績效管理責任體系有效落實。

　　1.3　目標體系

　　制定者制定工作目標的依據，來自部門職能范圍的目標，部門目標來自執行目標實施情況。政府績效目標制定的過程是戰略目標層層分解，落實到具體部門具體工作任務、責任和職能部門、職位的再次匹配過程，遵循只有這樣建立起來的目標體系才能保證每個職位都是按照政府要求的方向在努力。

　　1.4　管理過程和信息收集

　　也可稱為績效管理體系。績效管理實施則要貫穿整個績效管理周期，耗時特別長。實施過程的好壞直接影響到績效計劃是否能夠順利執行；績效目標是否實現，績效計劃的實施產生績效數據，它是政府績效評價的主要依據。績效信息收集全面、細致，才能對政府的績效做出客觀公正的評價。因此，績效信息的搜集工作不可忽視。衡量整個政府績效管理的成敗。

　　2、正確的政府績效管理體系和標準流程

　　2.1　明確目標。執行標準流程

　　績效管理的.目標是充分開發和利用每個職能部門的資源，提高組織績效，也通過提高公務員的績效達到改善組織績效的目的。正確有效的績效管理的核心是通過一系列活動的連續不斷的循環過程，行之有效的流程包括績效計劃、績效指導、績效檢查、績效復核、績效反饋、績效改進五個環節，確保績效管理真正起到幫助政府職能的提升及管理能力的目的。

　　2.2　遵守的原則

　　績效管理貫穿于政府管理的全過程，各部門的所有公務員都是績效管理的責任人，必須共同遵守一致的原則，這樣績效管理才能順利的實施，必須遵守原則大致如下：

　　(1)客觀、公正原則。

　　(2)組織績效與考核績效兼顧原則。

　　(3)責任與能力“雙導向”原則。

　　(4)戰略導向、目標一致原則。

　　(5)績效溝通、輔導日常化原則。

　　(6)獎懲掛鉤、有效激勵原則。

　　2.3　績效管理的體系和職責范圍

　　(1)政府應成立專門的績效管理委員會，成員應包括領導、人力資源負責人，主要職責是根據績效管理工作要求及政府戰略發展需要，進一步細化和落實政府績效管理工作。

　　(2)確立績效管理申訴、檢查小組組織人員，應由政府行政領導、人力資源、紀檢監察、黨群工作、辦公室負責人組成。職責為負責調查、處理公務員對績效管理異議的申訴，監督，檢查各部門在績效管理各環節中執行的規范性、公正性。評估績效管理制度的有效性。

　　(3)政府各部門都應設立部門級績效責任人，主要職責為，根據績效管理辦法，檢查和細化本部門績效管理工作落實情況。依據部門實際情況，制定個性化績效管理細則，同時組織日常實施部門績效、公務員績效管理過程中的溝通橋梁。宣傳和貫徹人力資源對績效管理的要點，反映本職能部門對管理工作的意見，確保績效管理的各個環節(績效計劃、績效輔導、績效評估及結果應用)推廣落實；確保本部門公務員績效計劃與評估完成的及時性、績效考核分數的準確性和完整性。

　　3、績效管理的標準流程應用范圍

　　在政府機關公務員績效結果往往適合綜合應用于薪酬分配、獎懲、人員調配、選拔、職務晉升、培訓、評優選模等多個方面。但是，現有績效管理還不適應淘汰、降職等范圍，因此，必須建立嚴格的績效管理考核標準。

　　3.1　薪酬分配合理化

　　績效成績與公務員的績效獎金掛鉤，政府部門應采取部門內全額分配的方式。分配方法是全員標準薪酬乘以績效得分的比例，實際多勞多得的目的。

　　3.2　評優選模和選拔、職務晉升

　　評優選先，選拔、職務晉升是政府常見的激勵手段之一，考察公務員的選拔、職務晉升資格之一應為績效結果良好及以上者；還可以特別針對績優公務員設計系列提升途徑，必須客觀、公正原則對待公務員績效管理。

　　3.3　末位處理方式

　　政府的績效考核結果還可以確定各部門負責人任免等，對于排名處于后10％的實施誡勉談話，連續兩年接受誡勉談話的負責人給予以降職或免職處理，有利于實現政府“能上能下”機制的建立，為更多優秀人才提供上升的機遇。

　　3.4　崗位勝任力的衡量

　　績效成績是衡量公務員崗位勝任能力的標準之一，對于“不勝任”公務員的具體衡量標準應由各部門建立相關辦法，通過績效輔助政府部門確定公務員的勝任工作與否。

　　4、政府內部使用的幾種考核方法

　　4.1　常規考核方法

　　政府采取考核方法，可依據各部門及工作性質的不同來決定，考核方法采取了職能加分法、滿意能力法、處理能力法、改善度法、非此即彼法等，并實現了在考核方法的選擇上遵循可控性原則。

　　4.2　自評+績效管理組織人員評分

　　對于不是機關服務部門，由于此類部門沒有服務的平臺，所以在相關工作上采取首先自評，在自評后由主管部門和部門負責人評分確定最終成績的方法。

　　4.3　評估法

　　對于政府窗口服務中心等部門人員，可以根據此類部門群眾的滿意度和服務雙重指標，采取了評估考核法，方法跟被考核人員有聯系的上級、同級、服務的客戶組成，由績效管理組織人員每月抽取信息，評估考核結果，確保考核的針對性和公正性。

績效管理實施細則6

　　一、實施機關“RMDC”管理法的基本做法

　　針對機關工作的特點，“做精做實、管事管用”，該公司的基本做法是堅持四條原則，實行兩部考核，精細三項指標，規范六個要件。

　　堅持四條原則：一是“基本模式不變，創新操作程序”的原則，二是“結果為主，因果并重”的原則，三是“聯系實際、區分重點”的原則，四是“層次考核、多向制約”的原則。突出層次管理，采取上級考核下級為主，并通過民主溝通、民主評議等方式，達到相互制約和控制，在日常行為管理上體現多層面、多視覺設置有效的雙向控制機制。

　　實行兩部考核：機關員工“RMD（二”考核分成間接與直接考核兩部分。間接考核是員工個人“RMD（二”績效考核分配的基礎，即公司對機關部門整體工作的考核，直接與個人的浮動工資掛鉤。直接考核，即個人“RMDC”全月最終考核得分，直接參與劉個人浮動工資的分配。對個人的直接考核在月底確定最終得分時，績效考核占90%，民主評議考核占10％。

　　精細三項指標：一是工作績效，即根據不同工作崗位的具體職責確定的量化工作指標，主要包括工作數量、完成時間、質量要求等內容；二是走動式管理，主要包括走動區域、次數、走動時間、巡查內容、巡查問題處理、管理效果等內容；三是“6S”行為規范的具體量化內容。

　　規范六個要件：一是填記旬卡，旬清旬結；二是走動管理巡查記錄；三是動態排序，結果公開；四是定期懇談、講評溝通；五是周期評議、民主監督；六是月積月總，綜合考核。機關部門考核小組每月底召開綜合考評會議，形成被考核人全月“RMDC”考核最終匯總得分。下月三日，公布財務部下發的員工應得績效薪酬總額，依據有關公式計劃出員工當月實得績效薪酬，于六日前公布。

　　二、“RMDC”管理法是一項復雜的探索工程

　　在實施過程中，公司黨政緊緊把握以下四個關鍵環節：一是轉變觀念，清除三種思想障礙。廣大干部堅定了信心，充分認識到實施“RMDC”管理法是建立現代企業制度，公司生存發展的需要，科學的管理模式需要在探索中健全和完善，推行“RMDC”，唐山礦業公司應該義無反顧。

　　二是精細標準，落實“三化”考核基礎。由于機關人員崗位工作內容、性質、責任的專業性、特殊性和多樣性，使得推行“精細管理”的定標環節更為復雜和重要，成為首要的關鍵環節。圍繞“定標”，我們堅持重點落實“三化”，即考核內容精細化，考核標準定量化，考核賦分可行化。由于內容細、量化強，使很多標準將分解考核分數細化到0.1分，微小的加減分也有據可依，增強了賦分的準確性、一致性，確保了考核的可操作性、可比較性，落實了機關“RMDC”的可考核性。

　　三是不斷完善，堅持三條修訂原則。推行機關“RMDC”管理首先是一個長期探索實踐的過程，在實踐中健全，在體系中完善。從試點工作開始以來，我們堅持不間斷地調查研究，查找漏洞，尋求解決問題的新辦法、新途徑，對《實施辦法》的有關規定已經先后進行了三次大的統一修訂。特別是崗位考核標準，提倡各部門聯系工作實際，在實踐中及時創新和調整更具操作性的運行方法和保證措施，不斷提高質量。

　　四是規范運行，強化“三查”保證機制。特別是起始階段，最容易“一陣風、走形式”。公司的做法是：強化“三查”（公司檢查、機關抽查、部門自查）。20xx年8月初，公司機關利用半個月的.時間開展了一次運行質量的自查活動，規定學習內容，明確自點，提出目標要求。自查結束后，又組織了聯合驗收，大大推動了機關“RMDC”，運行質量的提高。

　　三、初步效果

　　唐山礦業公司機關實施“RMDC”管理三個多月來，初步呈現了一定的實際效果，主要體現在四個方面：

　　一是明確了管理職責，增強了管理素質。精細化、科學化、規范化的“RMDC”管理考核標準，打破了過去機關工作“原則內容不能細化、泛泛要求、不可量化”的常規，每個崗位、每個人職責明晰，帶來了管理素質的提高。

　　二是提高了管理效率，優化了管理質量。過去機關人員的履職能力和日常表現，往往是憑領導印象，缺乏一種機制做出準確的評價鑒定。“RMDC”考核與人事考核相融合，依據逐旬打分，確定優劣，落實分配使工資拉開了檔次，也使人事職務晉升有了依據，形成了激勵機制，優化了管理質量。

績效管理實施細則7

　　關鍵詞：公立醫院 財務管理 精細化 效益最大化 措施

　　中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

　　隨著我國社會經濟的不斷發展，醫療事業也隨之蓬勃發展，公立醫院的運營狀況則成為人們關注的重要話題。醫院是人們生活中不可或缺的地方，其存在一定的公益性，旨在服務于更多的人，保障其健康，提高人們的生活水平。在當下，市場競爭愈發激烈，公立醫院若要提升自己在市場中的競爭力，則必須重視財務精細化管理工作。在公立醫院中實施有效的財務精細化管理符合現代公立醫院財務管理的需求，有利于促進公立醫院整體效益的提高，保障公立醫院的順利運營，提升公立醫院的市場競爭力。

　　一、公立醫院實施財務精細化管理的概念與特點

　　公立醫院與其他企業不同的地方在于其具有很強的公益性特點。在公立醫院中實施財務精細化管理，需要先明確目標，能夠在降低成本的基礎上，實現社會效益最大化。精細化管理最早出現于企業中，起源于日本等國家，這是一種現代化的管理理念，是指做好社會分工，提高服務質量。這種管理模式有利于減少管理成本，實現資源優勢最大化，將其應用于公立醫院中也是公立醫院現代化發展的必然要求。

　　公立醫院中的財務精細化管理主要有以下幾個特點：首先，這種精細化管理模式完全不同于過去的粗放式管理，最突出的不同在于其職能上的變化，而且精細化管理模式是一種動態管理，能夠對財務管理進行動態監督，在管理上更為靈活。其次，財務精細化管理在分工上更為明確細致，能夠通過科學的方法來實施有效的績效考核，充分發揮績效管理的作用，以提高公立醫院的服務質量。最后，財務精細化管理符合信息化時代的發展，能夠充分利用現代科學技術來實現信息化管理，有利于公立醫院財務信息的傳遞和交流，促進公立醫院財務管理水平的提高。

　　二、公立醫院實施財務精細化管理的重要性

　　在公立醫院中實施財務精細化管理具有重要意義。這是我國新醫院財務制度的必然要求，更順應了醫療衛生體制改革熱潮。近年來，我國越來越重視醫療事業的改革與發展，隨著改革的逐步推進和深入，對公立醫院的財務管理要求就越來越高。這需要公立醫院重視對財務管理的監督，要求其制定完善的財務管理制度，做好預算管理工作。醫療衛生體制改革涉及到多個方面，當下的公立醫院收入主要來源于財政補助和醫療服務這兩個部分。由于減少了公立醫院在藥品上的收入，這就需要公立醫院通過提高服務質量增加經營效益。而公立醫院財務精細化管理的實施，則有利于提升醫院財務管理水平，減少成本，保障公立醫院的效益。

　　除此之外，公立醫院實施財務精細化管理也是市場競爭的必然結果。公立醫院為了改善自己的生存狀況，提高市場競爭力，就必須要加強財務成本核算管理，以優化資源配置，合理使用資金。這就要求公立醫院轉變傳統的財務管理模式，實施現代化財務管理方法，財務精細化管理則能夠滿足公立醫院的生存需求，有利于公立醫院的可持續發展。

　　三、公立醫院實施財務精細化管理的有效措施

　　（一）加強公立醫院財務預算精細化管理

　　在公立醫院財務管理過程中，財務預算管理是其重要環節，若想實現財務精細化管理則必須對財務預算進行精細化管理，可以從以下幾個方面著手：一是充分發揮財務預算管理的作用，引導公立醫院相關管理人員發現運營過程中的不足之處，并采取具有針對性的方法予以解決。在當下社會經濟的發展下，公立醫院的數量越來越多，規模也逐漸擴大，其需要更為專業的財務管理。醫院財務預算與企業的財務預算有著一定的差別，公立醫院財務預算存在其特殊性，必須予以重視，要意識到預算控制的重要性，以防出現預算失誤的現象。二是實施預算層級管理，提高財務預算精細化管理水平。所謂的公立醫院財務預算層級管理是指：對公立醫院總預算、各部門的財務預算以及臨床醫技等方面進行管理。就是要實施全面的、統籌性的合理規劃，將財務預算作為核心內容，對每個科室的.財務預算進行統一管理。三則是要實施財務預算動態化管理，可根據所提供的預算數據來進行有效分析，以實現公立醫院財務預算管理效益最大化。

　　（二）重視公立醫院財務成本精細化管理

　　在公立醫院財務管理中成本管理是極為重要的一項內容，為了轉變財務管理模式，實現精細化管理，則必須實施有效的成本精細化管理。公立醫院在財務核算的時候應保持多元化，不可過于局限。不可采用傳統的財務管理模式，不能只對醫院各科室進行成本核算，而是應當擴大范圍，保證核算對象的多元性。在實施成本精細化管理的時候，要將公立醫院的核算對象進行細分，以提供更具時效性更準確的財務數據。除此之外，在進行財務核算的時候，要嚴格遵循新醫院財務制度，有效利用分推方法。在實際管理中，要將成本效益作為基本條件，將公立醫院每個科室所需要的成本進行分攤，同時還要確保所得財務信息的準確性，并對比這些信息以掌握公立醫院的整體運營情況。

　　（三）實施公立醫院績效精細化管理

　　在公立醫院財務管理中，績效管理不容忽視，有效的績效管理能夠保障財務管理質量，為醫院提供更多準確而有用的財務信息。績效管理的內容分為兩個部分，一部分是社會效益，另一部分則是效率效益。實施公立醫院績效精細化管理，必須做到以下幾點：第一，在設計考核指標的時候，要遵循多元化原則，不能只關注財務指標，而應當將其與非財務指標相結合。第二，在分配權重的時候一定要合理，保障其科學性。公立醫院可制定院科兩極制度，以合理分配效率與質量。同時還要貫徹落實按勞分配，重視個人權益，從而在保證醫療質量的前提下，提高公立醫院的經濟效益。第三，在制定績效方案的時候，不可太過于單調，要有一定的多樣性，建立健全的核算體系，采用現代化的分配模式，通過各種有效的方法來實施管理，以體現績效精細化管理的效果。

　　結束語

　　公立醫院實施財務精細化管理十分重要，有效的財務精細化管理有利于推動醫院的穩定發展，能夠促進公立醫院經濟效益的提高。傳統的公立醫院財務管理已經無法滿足社會對公立醫院的要求，也不符合市場需求，為了提升公立醫院的市場競爭力，則必須轉變傳統的財務管理模式，由粗放式的管理轉變成精細化管理。公立醫院應當將精細化管理作為財務管理中的一個重要模式，以保障公立醫院財務管理質量，全面了解公立醫院的運營狀況，從而尋找其發展中存在的問題，并加以解決，進而推動公立醫院的可持續發展。

績效管理實施細則8

　　一、醫院在績效工資分配當中所遇難點分析

　　首先，在績效管理正確認識方面較為缺乏。所謂績效管理就是對現階段的分配格局實施調整，而在此過程中必然會對一部分人的利益造成損害。為了更好的對既得利益予以保持，利益受損職工則會對績效工資體系推行給予反對，或對對己更為有利的考核方式給予謀取，這就促使醫院相關管理層則會產生相應壓力，對此種制度的推行難以全方位展開。就一些職工干部來講，由于實施改革后，在工資收入方面的變化狀況難以預見，至此，對于此制度改革往往較多處于相應觀望狀態，且表現為不積極。而此些問題則會對執行績效工資制度造成諸多挑戰及難題，還會造成制定好的績效管理工作形式化，或在同一績效管理制度方面較為缺乏，致使難以持續推進績效管理工作，且醫院的戰略目標也最終無法順利實現。其次，績效指標分層難。采用何種指標乃是推行績效考核的關鍵所在，如若占有越大的指標權重，則對于薪酬福利方面的影響則會隨之增大，至此，在細分考核指標時，需將各個科室在工作方面的'實際狀況為依據，就與各個科室相適應的評價考核指標體系予以建立，并在權重方面給予不同賦予。然而此種存在更加細化的劃分，則其在實際操作難度方面就會相應增大，而對于原人事部門所開展的單獨性考核則處于不利。與此同時，此種過于細化的考核指標，往往存在將效率予以體現的同時，則對內部方面的公平性則難以保證，至此，針對績效指標，如何在分解方面更為科學及合理，乃是開展績效考核的難點所在。最后，難以抱我科室之間的公平性。所謂醫院各科室之間的公平性，則為基于績效考核體系框架下，薪酬分配則依據個人貢獻來完成，且期間不予以調整。然而一些科室諸如行政科室等，其往往是醫院的服務部門，在利潤方面不直接創造，如若對其直接執行績效工資，則需從業務科室中將一些利潤進行劃撥，以此作為補貼，另外，在整個醫院內部，同樣存在一些業務部門在業務收入方面較低狀況，而對其如何開展補貼，也是也是難點所在。至此，如何更好的實現各科室在收入方面的效益性及公平性，乃是面臨的難點所在。

　　二、醫院在設計績效工資考核指標體系的原則分析

　　首先，就醫療衛生服務規律予以遵循。需對醫療衛生事業在性質方面給予體現，且還要對社會效益及經濟效益方面的辯證關系要正確把握，將二者給予有效結合。其次，秉持約束及激勵相結合原則。作為矛盾統一體的約束及激勵，通過激勵則可對監督考核對象，而其過程也是監督的過程，若真切做到并舉于約束和激勵，則可將醫院目標的最大化給予實現。再次，重視科學實用及可比性原則。不僅要對門診、醫技及醫院病房之間在具體的指標方面的可比性進行充分考慮，還需考慮兩兩之間的實際差異的消除。此外，在對指標體系予以設計及建立時，則需將關鍵要素指標予以找出，并就管理成本給予降低。最后，定量和定性相結合原則。就定量指標而言，其不僅更為直觀且還更為具體，在對考核評價時，可對實際數值進行計算，最終結果可贏得信任，然而并非全部對醫院績效予以反映的因素均可實施量化，至此，需對其采取有效的定性指標，以此對定量指標在實際運用中可能對醫院長遠利益所造成的相應負面影響給予糾正及彌補。

　　三、醫院實施績效工資分配體系的效果

　　首先，將人均效益作為整個績效工資考核分配體系的關鍵予以設置。此種設置方式不僅對部門及科室在具體的資源配置、設備投入及人員配備方面的差異能夠消除，促使績效在具體的考評方面變得更為公平性及科學性，并對實施分配過程中的沖突及毛肚給予減少，以此實現強化績效工資在具體的正向激勵方面的作用。其次，傳統形式的“成本核算，結余分配”方法。容易導致各個業務科室在經濟效益方面的過于追求，造成醫療質量的相應下降，及就或者的治療負擔予以加重。至此，于績效工資分配中，有效開展綜合目標考核，可對此種對醫院造成困擾的兩難局面給予解決。再次，基于企業成本核算模式建立績效工資分配。此方法能夠對傳統的“投入取向”傳統觀念給予改變，并對全員在成本意識方面進行強化，還會有效促進醫院將注重的重點放在資源配置的效率方面。此環節也是醫院提升核心競爭力的關鍵所在，需對激勵機制進行強化及完善。最后，醫療行業特殊性。在實際工作當中，仍存一些問題需給予深入探索及解決，即為醫院成本核算乃是內部運營管理進行強化的重要方式，其往往和企業成本核算模式之間存在相應不同，而在實際當中，如何解決各項間接費用在劃分方面的科學及合理化，以及醫院職工在協同勞動方面的收入劃分等，當前仍不能給予有效解決，至此，在醫院不斷強化的信息化管理框架下，應對其給予深入細化及核算，并對與員工個人實行績效考核及評價的方式進行積極探索，實現醫院績效管理在分配方面的更為合理化及科學化。（作者單位：豐縣婦幼保健所）

績效管理實施細則9

　　績效考核工作的好壞關系到單位的健康發展和職工能動性的發揮。科學的績效考核通過制定合理、客觀、有效的考核標準，全面收集、整理、分析員工在工作崗位上的行為、表現、結果等各方面信息，從而對員工進行評定，激發員工的積極性和創造性，提高員工工作效率和基本素質，從根本上來促使員工個人能力得到充分發揮，提高效益，促進單位管理水平的提高和綜合實力的增強。因此，績效考核作為人力資源管理中的一項基礎性工作，具有深遠的意義 。

　　一、績效考核在人力資源管理中的重要性

　　1.績效考核為人才的選拔任用提供了重要的依據。通過績效考核，單位管理層能夠較充分地了解掌握員工的思想表現、工作能力和職業素養，而這些考核結果又可以作為選人用人的重要依據。因此，嚴格有效的績效考核為人才選用提供了重要參考依據。

　　2.績效考核為員工競爭上崗提供了重要依據。競爭上崗是優化單位人才配備的重要手段，通過績效考核使單位充分了解員工的能力和素質，通過競爭上崗，使高素質員工找到更合適的工作崗位，發揮更大的作用。

　　3.績效考核是薪酬分配的重要依據。目前事業單位實行崗位績效工資制，其中績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資。獎勵性績效工資按照員工實際工作量和貢獻大小，依據考核結果發放的，考核不達標將直接影響到員工個人獎勵性績效工資的分配，因此績效考核在績效工資分配中尤為重要。

　　4.績效考核還是一種激勵手段。通過績效考核，總結員工一定時期的工作表現、工作成果，并將考核結果及時回饋給員工，使他們及時發現自己的優點和缺點，找到差距，激發動力，從而激勵他們在今后的工作中不斷進取，向更高的目標邁進，繼而實現人才的充分利用。

　　二、績效考核在實施中存在的問題

　　目前，事業單位已推行崗位績效工資制，與之相適應的績效考核工作已全面鋪開，各單位紛紛針對自身特點制定了相應的績效考核制度，但是實施效果卻不盡如人意。雖然目前大多數領導都能充分認識到績效考核的重要性，但是，在績效考核制定和實施過程中，仍然存在一定問題。

　　1.考核指標過于教條化，內容籠統，可操作性差。我們目前的考核一般是從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考量，意思大家都明白，但過于原則性，過于籠統，缺乏實際內容，無法拿來衡量形式各樣、性質不同的各個崗位、各個工作任務，因此在實施中缺乏科學性和可操作性，使考核流于形式，從而失去了考核的意義。

　　2.考核結果沒有加以有效利用。考核工作結束后，不注意向考核對象反饋考核意見，使員工找不到自身問題，無法提高，也起不到激勵作用；沒有充分有效的利用和轉化考核結果，沒有將考核結果積極應用到人員聘任、職稱評聘、競爭上崗、人才培訓、薪酬分配等工作中，使績效考核的`作用不能充分發揮。

　　三、改進措施

　　1.進一步健全和完善績效管理體系。深化對績效管理體系內涵的認識，通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋和績效改進與績效結果的應用這五個緊密聯系的環節，把關鍵績效指標層層分解至各個工作崗位，使部門及職工工作目標與單位發展目標聯系起來，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標和標準，從而保證績效考核管理的可行性、科學性、公正性，進而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。

　　2.制定科學的考核辦法和實施細則。事業單位的性質決定了考核指標不易量化，所以在長期的考核工作中，沒有充分發揮出績效考核的實際意義。如果單位領導能充分認識到考核工作的重要性，根據不同崗位的性質和特點詳細制定各崗位考核指標，多方考量，反復研究，制定詳細的考核辦法和實施細則，就能比較科學的建立各崗位指標，從而使考核更具可操作性，充分體現考核的意義。

　　3.加強績效考核結果的運用。考核工作結束后，及時認真總結經驗、不足；根據考核結果，分析職工隊伍現狀，找出不足，提出整改意見；加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現與目標之間的差距，給被考核者改進的機會，從而起到激勵和鞭策作用；另外，除了把績效考核的結果用于工資收入、獎金發放，還要與職稱評聘、人才培訓、晉升機會等結合起來，作為參考依據，使廣大職工對績效考核工作充分認識并重視起來，從而激發員工的積極性、主動性、創造性。

　　績效考核是人力資源管理中的一種手段，而不是目的。只有從根本上建立一套科學、規范、合理的績效考核管理體系，才能創造一個有生機、有活力、有創造力的工作集體，最大限度地發揮人才的積極性，提高單位管理水平，實現效益的不斷提高。

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