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如何加強母公司對子公司的管理
母子公司間的權利博弈問題是企業集團普遍面臨的難題。從權利需求角度來看，根據社會心理學家戴維·麥克利蘭的成就理論，“權利需求是個體在工作情境中的重要需要”，即人們希望對外在的環境產生一種控制感，而不希望在現實面前無能為力、無所適從，因而人們總希望能夠獲取足夠大的權利。以下是小編幫大家整理的如何加強母公司對子公司的管理，希望對大家有所幫助。
如何加強母公司對子公司的管理
一、考核體系
A集團公司為一實行上下游、內外貿、產銷一體化、按照現代企業制度運作，跨地區、跨行業、跨國經營的綜合性能源公司。為加強集團公司下屬子公司管理，發揮集團公司總體發展戰略對各子公司經營、生產行為的引導作用，進一步提高子公司的積極性、創造性和執行力，確保集團公司當前利益與長遠可持續發展。集團公司對子公司的考核，遵循以下原則：
(1)落實戰略，體現板塊差異。在考核指標的制定上充分體現子公司所處板塊類型特點，實行差異化考核指標。
(2)注重業績，完善激勵約束機制。根據各子公司實際業績與目標業績的比較，確定各子公司考核結果;適當強化激勵與獎懲力度，體現子公司責任、風險與利益的統一。
(3)面向未來，有效傳遞壓力。對子公司的經營目標考核，在考慮各子公司歷史與現實基礎的同時，更需要面向未來，具備前瞻性、挑戰性和持續性，有效傳遞集團公司經營發展壓力，牽引子公司迅速突破，快速發展。
(4)公平公正，簡化實際操作。通過子公司業績目標值設定調動子公司主觀能動性，鼓勵其實際貢獻，力求公正公平。方案便于溝通，易于戰略目標落地。
年度考核的制度指標體系：子公司績效考核內容主要由績效指標、監控指標、否決項及科技創新指標組成。
(1)績效指標。主要引導子公司提升自身資產效率和盈利能力，并依據自身業務特點和發展階段，設定有針對性的指標。不同業務板塊的板塊指標設置不同，相同指標的權重不同。
(2)監控指標。主要引導子公司關注影響經營的關鍵要素如安全生產、質量、進度、工程造價、風險管理、和諧企業建設、遵守法紀、其他等方面，并遵循集團公司的戰略導向，實現戰略重點。該類指標為減分項，不單獨占權重，累計扣分不超過30分。
(3)否決項。主要警示子公司不得出現對集團公司有重大影響的事項。如出現否決項，整個績效考核得分為0。
(4)科技創新指標。主要鼓勵子公司實踐科技創新，此指標為加分指標，累計加分不超過10分。
年度考核指標內容和權重，按被考核對象所在板塊的不同而有所區分，板塊劃分。例如：
該考核體系的指導原則是正確的，在指標體系建立的時候應注重使用相對數、而避免過多使用絕對數。績效指標中有利潤總額、營業收入，但是未考慮為創造這些利潤、收入所付出的成本。如果換成凈資產收益率、成本費用利潤率等則更能衡量真正的經營狀況。
二、考核指標的下達
績效指標需要賦予具體的量化值，但是根據考核體系的一般原則，很難有量的界定，所以在操作層面上集團公司根據集團公司的目標，及上兩年分、子公司績效完成情況，本著增長的趨勢，下達量化指標。每年會在上兩年的基礎上上浮幾個百分點。這樣的指標下達易于操作，但還是缺乏一定的調查考證的科學性。未考慮每個企業潛在的生產經營能力和實現該目標經濟背景。考核指標與子公司的一把手的薪酬掛鉤，子公司為了完成集團公司下達的指標時會隱瞞收入或虛報收入，不按時歸集成本費用等手段來粉飾經營數據。或者在年終考核的時候會向上級部門反映這樣、那樣的客觀原因，來掩蓋考核目標未完成的結果。這樣年復一年的反復循環使得企業的經營效率如何能提高。
三、存在的問題
(1)對子公司經營者的考核尚停留在績效考核層面，沒有上升到系統的績效管理高度，績效考核的結果僅僅用于薪酬發放，不重視對人才的評價、培訓與成長等。
(2)集團公司對收入與利潤指標的制定缺乏強有力的市場調研依據，基本根據上年度的業績情況確定，因此子公司管理團隊常常根據本公司的需要進行指標調整，或虛報或隱瞞。
(3)集團公司過分注重單個子公司的即時效益，忽視子公司與集團的持續協同成長，同時子公司也不將集團的利益放在首位，在利益分配上與集團之間討價還價。
四、對策
(一)在確立對子公司經營績效的管理時應該
(1)服務于集團戰略。根據集團的整體發展戰略確定子公司的戰略定位，以此作為對子公司經營者開展績效管理的依據。
(2)實現“三贏”。
1)通過給子公司經營者提供有關績效的導向與反饋，改進子公司經營者的績效，提升其職業化管理水平，促進子公司經營者成長。2)調動子公司及其經營者的積極性，讓子公司真正沖到市場一線，培養開拓市場，不斷創新的意識，增強子公司的競爭力，達到子公司自我發展的目的。
3)推動子公司的目標實現，并對集團做出最大的貢獻，培養集團公司的核心能力，實現整個集團利益最大化。
(3)增強企業集團的凝聚力。績效管理不僅要使子公司具備獨立經營能力，減少對集團公司的依賴，也要讓子公司的經營與整個集團的利益相一致，考核指標之間必須協調與制衡，避免子公司與集團公司之間的相互“算計”以及子公司損害集團利益的現象。
(二)指標體系建設
(1)考核指標應兼顧企業業績指標與個人指標。企業業績是子公司經營者績效最直接也是最終的反映。經營者績效評價的實質是以經營期間內企業真實價值的變動狀況來衡量經營者的績效。在評價指標的選擇上應以企業業績指標為主，個人素質、能力以及努力程度為輔。
(2)考核指標應精確反映子公司業績和戰略發展方向的關鍵。首先，各個考核指標的目的要明確，考核依據要具體，以免給子公司造成誤解，錯誤引導其經營行為。其次，績效考核指標不宜過多，而在于實用。指標設置過多，不僅使子公司經營者無所適從，還容易加大集團公司對子公司經營者考核的工作量和難度，難免最終使考核流于形式。而一個良好的指標設置可以起到若干指標結合在一起所起的作用，少數關鍵指標就能起到激勵子公司努力去完成業績的作用，并規范子公司內部管理。
(3)考核指標間應存在合理的因果聯系。考核指標之間應盡量形成因果關系，起到相互制衡的作用。因為指標單一或若干指標之間的制衡關系不密切，不僅起不到有效激勵子公司提高業績的作用，還容易使子公司鉆業績考核的漏洞，有意隱瞞實際效益，從而產生有利于子公司及其經營者而有損集團利益的行為。
(4)由于對子公司經營者的考核以子公司的業績為主，所以考核指標的設置應兼顧財務經濟指標和非財務的成長性指標，即業績考核既要重視結果，也要重視過程，并指明非財務指標是如何影響長期財務目標的。而且各個指標權重應根據各個子公司的成長情況有所側重和不同。同時，學習與發展方面的非財務成長性指標是較高層次的要求，這類指標是在集團與子公司達到穩步發展和成熟階段時才顯得突出和重要。
集團如何有效管控子公司
對于整個企業群體來講，集團企業對于子公司管控的問題都是普遍而又嚴重的。而集團管控方面的問題，主要的表現在兩個方面：
一方面是戰略協同問題
作為跨區域、跨業務的集團型企業來說，眾多的下屬企業，在戰略層面上，就是發展方向上保持一致，是非常重要的，而這也是在公司管控方面普遍性的問題。尤其是當下屬企業，為具有獨立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團體系內的時候，這方面的問題就更為的突出，而且能否有效的實現戰略協同也將極大的影響集團是否能夠穩定的發展。
另一方面是業務協同問題
作為大型跨區域運行的集團，其業務經營部門、財務部門、銷售部門、生產部門、人力資源部門等等，也將面臨跨區域分布的狀況。通過怎樣的方式，保證不同區域的生產單位、銷售單位，實現相互配合、協同運營，推動業務的穩定發展；通過怎樣的手段保證財務部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致，進而保證總部管理要求的全面實施，也將是集團企業所要面臨的問題。
上述的戰略協同、業務協同都是外在的表象問題，而在管理層面上，主要是以下幾方面的核心問題：
1、管理紐帶問題
管理紐帶，也就是集團體系內，總部與下屬單位建立從屬關系的方式。一般來說，簡單的是以分公司和子公司的形式進行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權持有方式。這是實現集團管控的法理基礎，也是運作集團管控的平臺基礎。很多集團型企業，有發展速度過快、戰略不夠清晰等原因，在這樣基礎上的問題上，還存在股權關系不清、股權層級不明等問題，從而從根本上影響了集團管控的有效實施。
2、管控模式問題
一般來講，簡單的管控模式分為財務型管控、戰略型管控和操作型管控。其中財務型管控是對下屬單位授權較多的一種模式，操作型則是授權最少的一種模式。企業選擇怎樣的管控模式，將決定了后續如何進行進一步的管理體系設計，而現在也有很多的企業存在管控模式不清晰的問題。
3、總部定位問題
在總部對于下屬單位進行管理過程中，很多企業也存在著總部定位不清的問題。總部定位就是指總部承擔的核心職能有哪些，一般有戰略投資中心、資本運營中心、財務監管中心、統籌協調中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進行權責劃分的基礎，而現在大量的集團型企業對此缺乏明確的概念。
4、治理結構問題
以法理的角度來講，治理結構是管控的核心基礎。在股權基礎上，通過董事會、監事會、專項委員會、經理層等不同角色的劃分，實現公司管理的規范化運作。而現在絕大多數的集團企業，治理結構還有待進一步的完善。
5、權責劃分問題
總部與下屬機構之間明確的權責劃分，可以說關系到集團管控能否合理的實施。因為，現在總部和下屬機構之間的矛盾，就是集中在大量業務發展、職能管理的決策權方面。在一些管理內容上，有時總部要管、有時又授權給下屬機構，如果沒有明確的劃分確認，那么就會導致總部和下屬機構之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至會帶來管理的混亂。
6、集團整體企業文化問題
集團管理也要努力在集團內部，構建起支撐集團管控的企業文化。而現在大量的企業不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業文化也是缺失的。管理最終的落腳點都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內心上去理解、支持集團的管控要求，那么也將實現事半功倍的效果。
集團企業有效管控子公司的方法與手段
在明確了集團管控過程中可能存在問題基礎上，集團總部為實現對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
1、明確集團的總體發展戰略
首先，集團型企業一定要有明確的發展戰略。總部對于下屬單位管控的目的，就是為了能夠實現集團總體的發展目標，而且后續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以，明確的發展戰略是集團總部對下屬單位能夠實現有效管控的前提。
在明確戰略的基礎上，進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區別主要如下：
財務型管控：分權程度較高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產業選擇，通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化。
戰略型管控：一般適用于相關產業的業務板塊。追求核心產業發展，有明確的產業選擇，追求投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應。
操作型管控：集權程度最高的管控模式，一般適用于單一產業或企業在多元化的初期。追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，強調二級公司經營行為的統一，集團整體協調成長。
實際上，管控模式并不是固定的，而是要根據企業的實際情況，進行針對性的設計的。財務型、戰略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業的實際應用過程中，并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業現狀和發展要求的優勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2、明確總部定位
總部定位就是總部未來管理的內容和職能的定位。一般來說，大型集團的總部最主要的管理財務權、人事權和戰略發展權，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上，在根據集團總部的需要，增加相應的管理內容，比如說投融資管理、研發管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續的權責劃分奠定基礎。
3、理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構
有人認為對于下屬單位管理的難點在于，具有獨立法人的子公司。而實際上，對于此類下屬機構管理簡單的方式，就是通過完善其治理結構。通過成立各司其責的董事會、監事會、專業委員會、經理層等等，來規范化的管理。這樣，集團總部就可以通過自身的股權所有關系，從董事會層面參與子公司的運作，從而決定重大的人事任免、戰略計劃制定等等，從根本上避免，獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。
4、合理進行總部和子公司之間的權責劃分
通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分，實現管理的有序、高效。一般來講，就是從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資和資本運作、財務管理、經濟運行、資產管理、風險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔的責任和義務，明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分，從而實現總部和下屬單位之間的有效協同，防止出現管理混亂現象的大規模發生。
5、加強績效管理，完善制度管理體系
在構建一系列的管理平臺的基礎上，也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制，約束和指導下屬單位的業務經營情況；而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實現從人治向制度治理的轉變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6、加強企業文化建設
良好的企業文化可以將員工的行為，從被動變為主動。在企業內部構建優良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業務單位的有效管理。具體可以從戰略引導、組織認同、行為規范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協同、實施、運作方面，形成主動地行為，進而保證整體管控要求高效、有序的實施。
綜上所述，隨著XX行業的不斷發展，越來越多的業內企業將成為跨區域、跨業務經營的集團型企業。進一步梳理自身的集團管理體系，使之能夠更好的規避管理風險、提升管理效率，也必將成為越來越多企業的選擇。相信，只要企業能夠充分認識集團管控可能存在的問題，只要企業高度重視集團管控中的方法與手段，并且能夠根據自身的實際情況，合理的構建集團管理體系，那么大量集團型的XX企業也必將進一步的實現競爭能力的提升，助力企業的跨越式成長，在新的臺階上實現企業的新發展。
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