萬科的人才管理模式

　　萬科的人才管理模式一直為中國企業津津樂道，而今的萬科已不僅僅是地產行業的領軍人物，并且成為中國企業人才管理的楷模。一直以來，萬科以“人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力”為用人理念，從尊重人開始，為優秀的人才創造一個良好的發展的環境，已經深深的印入萬科的企業文化。

　　然而，為什么萬科能夠培養出高質量的人才？從王石的言語中不難發現秘笈：“萬科是一個管理系統，形成了一個干部培養體系，包含招聘、培訓、使用、考核這樣的一整套人才管理體系。”

　　可見，萬科能夠成就自己的人才體系是靠著一整套人才管理體系，而這也正是人才管理時代所必須的管理理念，與國內眾多企業相比萬科已經超前進入人才管理時代，與世界前沿的人才管理相對發達的企業看齊。

　　進入人才管理時代，企業對于人才的定義有了更加清晰明確的概念，2007年英國特許人事發展協會（CIPD）在調查報告中提出新的人才管理視角下對于“人才”的定義應該充分考慮以下特征：

　　就此，萬科定制了“萬科人”的標準：崗位勝任素質評估模型！該模型包括素質模型和測評工具兩部分內容，前者為萬科需要什么樣的人提供了標準，后者用來衡量一個具體的人符合標準的程度，測評報告將為最后的錄用及升遷結果提供參考。

　　萬科總經理郁亮對這一量化評估標準甚為推崇，認為它將有利于萬科的人才培養和班子配備，并指示人力資源部的工作將以這套工具為基礎。事實證明確實如此，崗位勝任素質模型廣泛地應用于萬科的招聘、培訓、職業生涯規劃、人才選拔等多個領域。它是對已經在崗位的人的要求，也是用來培養未來職業經理人的方向，還成為招聘的“模子”，為萬科挖掘企業需要的人才減少尋找成本，更有助于員工通過“標準”有意識地去培養自己尚不具備的特質。

　　基于勝任力的人才管理體系是人才管理階段的顯著特征，因此如何界定人才成為企業人才管理環節中的重要一環。一方面人才通過上述過程得到評估和發展，以提升他們的發展潛力和崗位適配性；另外一方面，人才的成長發展也支撐著人才管理各個模塊的效能，為企業創造源源不斷的動力。

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