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企業降低采購成本的有效方法
導語：采購部門是企業對生產成本控制的一個重要部門，也是利潤來源的控制中心。企業在經濟活動的過程中想要實現利潤的合理化，一定要對采購成本做好監督和預算，對采購人員的思想教育也不能放松。因為合理的采購價格，可以提高企業在市場中的競爭力，讓利潤最大化，反之亦然。
企業降低采購成本的有效方法
1 做好采購成本控制的基礎工作
1.1 建立嚴格的采購制度
建立嚴格、完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門(特別是財務部門)的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比較、議價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
1.2 建立嚴格的供應商檔案和準入制度
(1)對企業的正式供應商要分類、分級別建立檔案
比如：①按照產品的生產及銷售情況劃分為：生產廠家、授權經銷商、片區分銷商及一般貿易商。②按照與本企業的合作關系分為：戰略合作廠商、代儲代銷廠商、一般生產廠商、一般貿易商。③按照廠商的注冊資金，生產及銷售規模大小分為：實力強的廠商、實力中等的廠商、小廠商等。供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并由專人管理。
(2)要建立嚴格的供應商準入制度
按照目前國際及國內物流采購發展的趨勢，供應商的準入傾向于與大的廠商建立戰略聯盟關系，以及與生產廠家直接建立采購關系，因此在供應商準入過程，應遵循：生產廠家準入低門檻、貿易商準入高門檻。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入，如有可能要實地到供應商生產地考核。企業要制定嚴格的考核程序和指標，要對考核的問題逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。
1.3 建立價格檔案和價格評價體系
(1)企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平(物價及原材料價格上漲、人工成本增加等特殊情況除外)，否則要作出詳細的說明，比如：若以原材料價格上漲導致產品價格上漲為例，①首先要明確原材料上漲的比例及原因;②分析原材料所占產品的比重;③按照原材料上漲比例及所占比重，通過詳細計算得出上漲的比例。
(2)對于重點材料的價格，要建立價格評價體系，由公司有關部門組成價格評價組，或者成立專門的價格評價部門或崗位，定期收集有關的供應價格信息，來分析、評價現有的價格水平，并對歸檔的價格檔案進行評價和更新。這種評議視成立的部門或崗位情況，可分不同的時間段、不同的時間點進行。
1.4 建立材料的標準采購價格
價格主管部門對所重點監控的`材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。
通過以上四個方面的工作，雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作，但對完善采購管理，提高效率，控制采購成本，確實有較大的成效。但只有制度的制約也無法完全達到采購成本的控制，還需有降低材料成本的方法和手段。
2 有效降低材料成本的方法和手段
2.1 對于標準產品
(1)標準化采購來控制采購成本
實施規格的標準化，為不同的產品項目或零件使用共通的設計、規格，或降低訂制項目的數目，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。筆者認為，這一方法在控制采購成本中非常重要，如果所有的設備都統一設計，所有的配件都統一標準，那么采購就會達到規�；б�，明顯降低采購成本，同時縮短采購周期，使設備運行、維護方便，達到一舉多得的效果。規格的標準化只是標準化的其中一環，應擴大標準化的范圍，以獲得更大的效益。
(2)通過付款條款的選擇降低采購成本
如果企業資金充裕，或者銀行利率較低，可采用現金交易，預付款或貨到付款的方式，這樣往往能帶來較大的價格折扣。此外，對于進口材料、外匯幣種的選擇和匯率走勢也是要格外注意的�？紤]歐元及美元等國際流通貨幣的弱強勢走勢，積極選擇利于我方的貨幣作為付款貨幣，從而達到降低采購成本的目的。
(3)把握價格變動的時機
價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動，因此，采購部門應注意價格變動的規律，把握好采購時機。在材料價格低迷期進行采購。如果采購部門能把握好時機和采購數量，會給企業帶來很大的經濟效益。
(4)以競爭招標的方式來牽制供應商
對于大宗物料采購，一個有效的方法是實行競爭招標，往往能通過供應商的相互比價，最終得到底線的價格。此外，對同一種材料，應多找幾個供應商，通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制，從而使公司在談判中處于有利的地位。
(5)向制造商直接采購或結成同盟聯合訂購
向制造商直接訂購，可以減少中間環節，降低采購成本，同時制造商的技術服務、售后服務會更好。另外，有條件的幾個同類廠家可結成同盟聯合訂購，以克服單個廠家訂購數量小而得不到更多優惠的矛盾。
(6)選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同
與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期，還可得到其付款及價格的關照，特別是與其簽訂長期的合同，往往能得到更多的優惠。
(7)充分進行采購市場的調查和信息收集
一個企業的采購管理要達到一定水平，應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理，從而充分了解市場的狀況和價格的走勢，使自己處于有利地位。如有條件，企業可設專人從事這方面的工作，定期形成調研報告。
(8)實行戰略成本管理來指導采購成本控制
①估算供應商的產品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位。可以通過參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的數據;
甚至為了合作，明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。在估計供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可安排一些使自己在價格上有利的談判，并盡可能加強溝通和聯系，即與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本。進行這種談判，要始終爭取雙贏的局面。要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步。
�、趯Ω偁帉κ诌M行分析。對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是企業內部結構、技術、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。
(9)電子采購(互聯網采購)
企業的采購如果管理不善，采購的原料價格過于昂貴或者質量低下，無論在生產過程中如何管理和控制，其產品都將直接受到影響。而采購過程中之所以經常出現問題，是由于過多的人為因素和信息閉塞造成的，通過互聯網可以減少人為因素和信息不暢通問題，在最大限度上降低采購成本。第一，利用互聯網可以將采購信息進行整合和處理，統一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。
第二，利用互聯網將生產信息、庫存信息和采購系統連接在一起，可以實現實時訂購，企業可以根據需要訂購，最大限度降低庫存，實現“零庫存”管理，這樣的好處是，一方面減少資金占用和減少倉儲成本，另一方面可以避免價格波動對產品的影響。
第三，通過互聯網實現庫存、訂購管理的自動化和科學化，可最大限度減少人為因素的干預，同時能以較高效率進行采購，可以節省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。
第四，通過互聯網可以與供應商進行信息共享，可以幫助供應商能按照企業生產的需要進行供應，同時又不影響生產和增加庫存產品。如美國的波音公司為滿足世界各地航空公司對公司零部件的需求，在互聯網設立零部件網頁，各地用戶可以直接通過其網頁與零部件供應商直接聯系獲取支持，這一方面提高了波音公司對用戶的服務速度和降低成本，同時用戶可以以最快速度獲得需要支持，避免過多中間環節，實現零周轉。通過在互聯網上發布求購信息和“實時視頻會議”系統，可以讓全球的供應商報價與競價，從而選擇綜合成本最低的供應商。
(10)集中采購(或聯合采購)來控制采購成本
集中采購主要適用于集團型、跨國型等大型企業，采用集中采購可以使規模采購優勢更大化。聯合采購主要發生于非營利事業的采購，如醫院、學校等，經由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價格。
(11)委托第三方采購
顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。
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