全面預算管理的作用
導語：全面預算管理是企業在預測和決策的基礎上，圍繞企業發展戰略，為完成一定時期內既定的生產經營目標，利用預算對企業內部組織的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制的管理活動。下面是小編幫大家整理的全面預算管理的相關知識，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
全面預算管理的作用
一、全面預算管理的重要意義和作用
全面預算管理有助于促進企業科學制度建設和各項資源的有效整合，實現企業戰略目標，提高企業整體管理水平，強化內部控制和提高管理效率，已經成為現代企業不可或缺的重要管理手段和方法。其作用具體來說體現在以下幾個方面：
1、促進工作的協調和溝通
預算能使各部門工作形成有機整體，使其為達成企業的目標密切配合、分工協作，并相互提供信息，有效進行溝通。
2、對日常經濟活動進行控制
在預算執行過程中，可以通過對比和分析實際與預算的差異，及時發現工作中存在的問題，并加以改正，確保目標的實現。
3、對工作業績進行評價和激勵
通過揭示實際數據和預算數據的差異，可將其作為部門、個人工作業績的評價依據，并根據業績評價情況進行激勵，以提高工作效率，有效提高全員的參與意識，充分發揮全員的積極性。
二、我國企業全面預算管理工作存在的問題
全面預算管理作為現代企業管理的基本制度之一，自上個世紀20年代在美國企業開始實行并得到了很好的應用。近年來，我國企業也把全面預算管理作為企業管理的重要手段和工具，希望借此提升管理水平，實現戰略目標。但其在實行全面預算管理過程中也存在著一些問題，主要體現在以下幾個方面：
1、對全面預算管理的認識不足，缺乏全員參與意識
企業領導者對全面預算管理存在認知偏差，認為全面預算管理等同于簡單的財務預算、財務計劃或在生產經營計劃基礎上的利潤預測，是控制費用支出的工具，沒有真正理解全面預算管理的作用和意義，致使資源整合效果不明顯。同時由于在預算編制和執行過程中會遇到種種困難和問題，這也讓企業的領導者對全面預算管理失去信心或片面地認為全面預算管理不能有效提升企業管理水平。
由于企業領導者對全面預算管理在認知上存在誤區，因此在實施全面預算管理時就缺乏組織上的有效領導和支持力度，企業內其他部門也認為預算是財務部門的任務，與己無關，而財務部門本身作為企業的一個職能部門，很難通過自身的力量在整個企業當中推動和落實預算的全面實行并有效的進行資源整合。
2、全面預算管理的編制和執行脫節
由于企業往往把重點放在預算編制上，沒有形成科學化、體系化的全面預算管理制度，缺乏考核、監督、評價過程，使編制者和執行者敷衍了事，造成預算的編制和執行脫節。
企業的預算指標在選取、制定時雖然會采用上下結合的方式，但企業所有者為了自身的整體利益，會強行下達指標，忽視個別部門自身的部分利益。因此，部門在預算執行過程中會采用陽奉陰違的手段，尋找借口制造障礙，使預算在執行起來困難重重。另外，由于組織制度上的不完善，導致部門間形成交叉管理或出現管理真空，在預算執行時互相推諉，相互扯皮，給預算執行帶來了難度。
3、缺少責任會計體系和機制
預算編制時，沒有按照利潤中心、費用中心劃分責任部門，也沒有把預算指標與和經濟責任制進行結合對責任中心進行經濟核算，更沒有建立責任會計核算組織體系，使預算編制后在執行和考核過程中不能起到客觀評價部門和員工業績的作用，也無法通過預算和實績的差異分析，發現經營和管理上的薄弱環節，改進未來的工作。
4、預算編制準確性較差
由于企業基礎制度不健全，成本核算資料不完備，產品性質和市場變化較大，銷售收入難以預測、會計核算基礎較差等因素，致使各項預算指標數據難以確定或與實際偏離較大。且目前預算指標選取的通常都是傳統的銷售收入、利潤率、費用率(額)等財務指標，很少結合業務情況有針對性地制定業務指標。
5、預算編制方法不夠靈活
由于我國全面預算管理起步較晚，在預算編制方法的掌握上還不夠熟練，所以目前在預算編制當中，一般都采用固定預算這種較為單一的編制方法，不能將零基預算、滾動預算、彈性預算等方法結合運用，缺少靈活性，且預算編制工具落后。目前，針對全面預算管理的信息化軟件仍不完善，且費用較高，很多中小企業難以承擔，因此尚未普及，很多企業在編制預算時仍采用EXCEL來進行編制，不僅效率較低，還大量消耗了企業的人力、財力、物力等資源，同時也影響到預算編制部門的參與熱情。
三、問題的改進方法及建議
實行全面預算管理是協調企業各部門的重要手段，是控制企業日常經營活動的工具及人員業績評價的標準。因此應很好地實行并完善全面預算管理：
1、做好宣傳普及、組織動員工作，增強全員的管理意識
企業在開展全面預算管理之前，財務人員或全面預算管理的具體組織者應向企業領導者說明全面預算管理的重要性。同時，也應對企業全員進行全面預算管理知識的普及和培訓，使全體員工積極投入到全面預算管理當中，真正做到上下齊心，確保全面預算管理的順利開展并達到預計目的。
2、高度重視預算管理的制度建設和組織建設工作
要做好全面預算管理工作，應制定好與之配套的預算編制、預算考核、預算評價和激勵等制度，并逐項落實到個人和部門。制定各項制度時應充分考慮企業自身的實際情況，使其具有科學性和可操作性，切忌盲目套用公式或生搬硬套其他公司的制度模板。
要建立相應的組織保障體系和制度，首先要劃分各職能部門的職責和范圍以及相應的崗位責任，使職能部門和人員明確自己的工作內容。再按照預算的編制、考核、評價分別設置組織機構，明確管理組織的權利和義務，從而企業的各項資源進行有效整合。
企業應將戰略規劃、預算管理、業績評價納為一體，并建立責任會計制度。企業應根據自身情況設立專人或專門的機構對各責任中心進行責任會計核算，并由考評機構根據責任會計核算的結果予以考核和評價，再根據評價結果采取激勵措施。
3、加強企業的各項基礎管理工作
全面預算編制的準確合理與否都與基礎數據有關，所以應做好各項基礎工作。在會計核算上應保證會計科目、核算項目上的一致性、持續性和可比性，要按照國家財經政策和制度歸集和分配各種費用，真實反映各項經濟業務。
由于很多企業都采用以銷定產、以產定購的方式編制預算，因此對銷售收入的預測尤為關鍵。銷售部門平時應注意收集和整理有關產品的各種信息和資料，包括影響自身產品的政治、經濟形勢、行業動態等信息，在編制預算時應充分考慮上述各種因素并結合產品在市場中的具體表現和歷年的銷售情況進行合理判斷，切忌為了追求業績盲目制定指標。
如企業為制造業，還必須制定和完善材料成本定額、工時定額、半成品價格等基礎數據。建立健全涉及貨幣資金、應收賬款、應付賬款、存貨、固定資產等主要業務的流轉流程以及與之相關的各項表格、卡片、單據等基礎資料。另外，還要統一規劃企業管理期間、數據來源和口徑，設計統一的內部管理報表體系。
4、在滿足企業最大利益化的前提下，充分考慮投資者、經營者、員工的利益
在企業中由于三者所處的位置不同，所以目標也不一致。企業在制定公司預算指標時，還應充分考慮經營者和員工的個人利益，并通過合理的激勵方式對各方利益進行平衡，只有達成三方共同利益最大化，才能減少人為的阻力和障礙，使三方向著共同的方向努力，從而達成最終目標。
5、結合企業自身情況，有針對性地制定業務預算指標
在預算指標的選取上除了采用財務指標外，還應按照部門的性質和工作內容，靈活地、有針對性地采取業務指標，這樣才更能全面、準確評價該部門的業績。如針對銷售部門可選用應收賬款回收率；對生產部門可選用勞動生產率、機器設備使用率；針對人力資源部門可選用人才流失率等指標。
6、在預算編制當中，可采用傳統預算和多種預算編制方式相結合的方式靈活編制預算
企業可根據自身的業務特點，分別采用零基預算、滾動預算、彈性預算等方式或幾種方式結合的方法進行編制。如對缺乏前期數據的企業可以采用零基預算或傳統方式和零基預算相結合的方式，對銷售預測不太準確的可以采用傳統預算和彈性預算結合的方式等等。
全面預算管理的定義
預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。
全面預算反映的是企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期）的全部生產、經營活動的財務計劃，它以實現企業的目標利潤（企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標，根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等）為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。
全面預算管理作為對現代企業成熟與發展起過重大推動作用的管理系統，是企業內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。從最初的計劃、協調，發展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理工具，全面預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
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